La gestion par la performance dans l’administration | vie-publique.fr | Approfondissements

La LOLFLOLFLoi organique relative aux lois de finances modifie en profondeur les modes de gestion de l’État en passant d’une logique de moyens à une logique de résultats. Pour cela, elle prévoit une présentation des crédits selon une nouvelle nomenclature, faisant référence à la finalité des dépenses, et des règles de gestion donnant une très grande liberté aux gestionnaires. Dès lors, sont soulevées des questions relatives à l’exercice de la responsabilité dans l’administration.

Une présentation des objectifs et des indicateurs de l’action publique

La nouvelle nomenclature en missions, programmes et actions apporte un gain en termes de lisibilité de l’action publique : elle permet de connaître les moyens affectés par l’État aux politiques qu’il conduit. La nomenclature précédente organisait les crédits par nature de dépenses (fonctionnement, investissements, etc) et par ministères. Seuls quelques agrégats budgétaires donnaient une information sur les crédits affectés à des ensembles administratifs cohérents.

En regard des crédits, la LOLF prévoit un dispositif de définition et de suivi de stratégie de l’action publique : pour chaque programme, un projet annuel de performance définit des objectifs, dont la réalisation estmesurée par des indicateurs. À la fin de l’exercice, le rapport annuel de performance mentionne les résultats. Ces documents sont annexés au projet de loi de financesLoi de financesLoi qui détermine, pour un exercice (une année civile), la nature, le montant et l’affectation des ressources et des charges de l’État, ainsi que l’équilibre budgétaire et financier qui en résulte. de l’année, comme au projet de loi de règlementLoi de règlementType de loi de finances qui arrête, chaque fin d’année budgétaire, le montant définitif des dépenses et des recettes de l’État, ratifie les opérations réglementaires ayant affecté l’exécution du budget, fixe le résultat budgétaire, décrit les opérations de trésorerie., et servent de base au travail de contrôle du ParlementParlementOrgane collégial qui exerce le pouvoir législatif (adoption des lois et contrôle du pouvoir exécutif). En France, le Parlement est composé de deux chambres : l’Assemblée nationale et le Sénat.. Avec l’aide de la Cour des comptes, les parlementaires sont désormais en mesure de vérifier la formulation des stratégies, la pertinence des objectifs au regard de l’attente des citoyens, des usagers et des contribuables et de constater l’évolution des indicateurs.

Ces objectifs permettent d’aborder l’action publique de différents points de vue :

– par son efficacité socio-économique : par exemple, l’amélioration de l’élucidation des crimes et délits pour le programme " police nationale ", mesurée par le taux d’élucidation ;

– par la qualité du service rendu : par exemple, la qualité du service de délivrance des autorisations d’urbanisme, mesurée par le pourcentage de dossiers respectant les délais réglementaires ;

– par l’efficience de la gestion : la maîtrise des coûts des administrations financières peut ainsi se lire dans les gains de productivité de celles-ci.

Le couple liberté/responsabilité

Chaque programme est dirigé par un responsable de programme, chargé de son animation et responsable de l’atteinte des objectifs fixés, sous l’autorité du ministre. Afin de lui donner les moyens d’accomplir cette mission, la LOLF lui accorde une très grande liberté de gestion en lui permettant de redéployer à sa guise les crédits dont il dispose à l’intérieur du programme, avec comme seule limite de ne pas dépasser le plafond fixé pour les dépenses de personnel, mais à la condition de rendre compte de sa gestion à la fin de l’exercice.

Le responsable de programme répartit ses crédits en budgets opérationnels de programme (BOP), élaborés au niveau pertinent de l’action publique (région, département, inter-régions, etc). Il fixe à chaque responsable de BOP ses propres objectifs et organise un système de compte-rendu lui permettant de piloter son programme. Ces objectifs, les indicateurs et les cibles de résultat doivent s’adapter au contexte de chaque BOP et correspondre à la réalité des leviers d’action mobilisables par le responsable du BOP. On peut aussi y adjoindre des objectifs intermédiaires, de production, d’activité ou de moyens, concourant à la réalisation des objectifs stratégiques du programme.

Par exemple, le programme " gestion fiscale et financière de l’État et du secteur publicSecteur publicSecteur regroupant toutes les activités économiques et sociales prises en charge par les administrations, les entreprises publiques et les organismes publics de Sécurité sociale. local " recouvre l’activité du Trésor public et des Impôts. Un de ses objectifs est relatif à la diminution des défaillances des déclarations de paiement. Il se mesure au plan national par le taux de recouvrement net de l’impôt sur le revenu. Mais au sein d’un BOP (une direction départementale des services fiscaux, une trésorerie générale), il s’accompagne de l’objectif opérationnel de sécurisation de l’identification des contribuables, qui se mesure, lui, par l’indicateur d’activité " proportion des particuliers contribuables dont l’état-civil a été vérifié par comparaison avec les bases de l’INSEE ".

Cette responsabilisation assortie d’une grande latitude d’utilisation des moyens doit permettre une amélioration de la gestion publique :

– en rapprochant les décisions de gestion du niveau pertinent ;

– en donnant plus de souplesse dans la gestion des crédits ;

– en intéressant les gestionnaires aux économies réalisées, et donc en favorisant l’optimisation du travail, en faisant bénéficier les agents des gains de productivité et en enrichissant le dialogue socialDialogue socialComprend tous les types de négociation, de consultation ou d’échanges d’informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des questions présentant un intérêt commun relatives à la politique économique et sociale. au plan local.

La question de la responsabilité

Le succès de cette nouvelle gestion par la performance suppose la mise en place de mécanismes de responsabilité permettant de récompenser et de sanctionner les responsables de l’action publique :

– Le Parlement devra ainsi se pencher sur l’utilisation de l’argent public et l’atteinte des objectifs davantage que sur le pourcentage d’évolution des crédits.

– Les règles de la responsabilité des comptables publics et des ordonnateurs, et le mode de fonctionnement de la Cour des comptes et de la Cour de discipline budgétaire et financière devront s’adapter au nouveau contexte.

– Les responsables de programme et de BOP devront savoir comment, et par qui, et sur quels critères, ils seront évalués, peut-être en distinguant pour chacun ce qui relève d’une responsabilité de premier rang (par exemple la qualité de la gestion et du compte-rendu). Cela s’accompagne aussi de nouveaux modes de rémunération et de gestion des ressources humaines.

Le succès de la gestion par la performance dans l’administration suppose donc une rénovation en profondeur des modes de gestion publique et, surtout, une claire élucidation, à tous les niveaux de l’État, des objectifs de l’action publique.