Le pilotage et la maîtrise de la masse salariale des universités

Date de remise :

Auteur(s) moral(aux) : Inspection générale de l'Éducation nationale et de la Recherche Inspection générale des Finances

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Présentation

Ce rapport examine l'ensemble du processus conduisant à déterminer au niveau national, puis à répartir entre les universités, puis en leur sein, les crédits de masse salariale Il s'intéresse également aux modalités de gestion de ces crédits par les opérateurs. Il analyse l'évolution des moyens budgétaires des universités, précise les prérequis nécessaires à la maîtrise de leur masse salariale, énumère les différentes modalités auxquelles elles peuvent recourir pour assurer cette maîtrise, analyse le processus national de fixation et de répartition des enveloppes de subventions aux universités.

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Sommaire

INTRODUCTION 

1. L’ÉVOLUTION DES MOYENS BUDGÉTAIRES DÉDIÉS À LA MASSE SALARIALE DES UNIVERSITÉS MET EN ÉVIDENCE UNE SITUATION GLOBALEMENT FAVORABLE MAIS CONTRASTÉE 

1.1. Les moyens financiers des universités ont augmenté de 2011 à 2017, mais avec des différences selon les typologies d’établissement 
1.1.1. La France se situe dans une situation intermédiaire au sein des pays de l’OCDE quant à son effort au profit de l’enseignement supérieur 
1.1.2. Au regard de la situation des autres domaines d’intervention de l’État, les moyens financiers des universités ont augmenté de 2011 à 2017, mais avec des différences selon les typologies d’établissement 

1.2. L’analyse économique des établissements fait apparaître des résultats globalement équilibrés, mais correspondant à des différences de situation 

1.3. Les ETPT des universités ont globalement crû de 3,01 % depuis 2013, mais les évolutions de la masse salariale révèlent une différenciation selon les typologies d’universités 

2. L’AMÉLIORATION DE LA MAÎTRISE DE LEUR MASSE SALARIALE PAR LES UNIVERSITÉS SUPPOSE UNE IMPLICATION FORTE DE LA GOUVERNANCE ET UN DIALOGUE DE GESTION INTERNE FOURNI, ADOSSÉ À DES OUTILS DE GESTION DE QUALITÉ 

2.1. Une implication forte de la gouvernance dans le cadre d’un dialogue de gestion interne fourni est un premier préalable 
2.1.1. La prise de décision sur les questions relatives à la maîtrise des évolutions de la masse salariale se prennent dans un contexte de gouvernance universitaire particulier
2.1.2. … alors même que le dialogue de gestion interne n’est pas toujours suffisamment développé 
2.1.3. La présidence de l’université est en première ligne vis-à-vis de l’interne et pour dialoguer avec sa tutelle 
2.1.4. L’examen approfondi de dix universités fait apparaître trois comportements universitaires types en matière de maîtrise de la masse salariale

2.2. Le déploiement d’outils de gestion constitue un second préalable 
2.2.1. La plupart des conditions permettant de respecter les plafonds de masse salariale sont remplies, mais la mission a identifié trois zones de fragilité : le contrôle des temps, la gestion de la masse salariale, le processus de révision comptable 
2.2.2. Pour passer à un pilotage permettant de dégager des marges de manoeuvre au service de leur politique universitaire, les universités doivent progresser sur l’ensemble des dimensions de la gestion de leur masse salariale  

3. LES INSTRUMENTS DE COURT TERME DE RÉGULATION DE LA MASSE SALARIALE, SOUVENT PRIVILÉGIÉS PAR LES UNIVERSITÉS EN DIFFICULTÉ FINANCIÈRE, SONT D’UNE EFFICACITÉ RELATIVE DANS UNE PERSPECTIVE PLURIANNUELLE ; IL EST DÈS LORS PRÉFÉRABLE QUE CELLES-CI INSCRIVENT LA GESTION DE LEUR MASSE SALARIALE DANS UNE LOGIQUE DE MOYEN ET LONG TERME COHÉRENTE AVEC LEUR PROJET D’ÉTABLISSEMENT  

3.1. Les prévisions de départs en retraite des titulaires montrent que les universités ne sont pas dépourvues de possibilités en termes de gel, d’annulation ou/et de redéploiements d’emplois par statut et catégorie 

3.2. Les universités en difficulté ont fréquemment recours au gel dans le cadre des plans de retour à l’équilibre financier 
3.2.1. Le redressement des établissements en difficulté financière fournit de nombreux exemples d’utilisation du gel des campagnes d’emplois pour permettre un retour à l’équilibre 
3.2.2. Plusieurs précautions s’imposent en matière de suppression ou de gel d’emploi 

3.3. Les universités peuvent, dans certaines limites, jouer sur leur structure d’emploi 
3.3.1. Certaines universités conduisent des politiques de repyramidage et de modification de la structure de leurs emplois 
3.3.2. Les pratiques restent variées en matière d'évolution des effectifs contractuels et le recours aux contrats « LRU » marginal 
3.3.3. Si le recours aux contractuels présente des avantages, il doit s’accompagner d’un certain n0mbre de précautions 

3.4. Une approche de moyen terme, combinant un pilotage de la structure d’emploi et une optimisation du temps de travail des personnels, est plus pertinente que des mesures de gel temporaire des campagnes de recrutement 
3.4.1. Les simulations effectuées à la demande de la mission montrent que le recours à des scénarios de transformation de la structure des emplois est plus efficace à terme que des mesures temporaires de gel d’emploi 
3.4.2. Le pilotage de l’activité et du temps de travail des personnels est aujourd’hui peu développé, alors qu’il est nécessaire pour améliorer le fonctionnement des universités, leur permettre d’atteindre leurs objectifs stratégiques et contenir leurs évolutions de masse salariale 
3.4.3. Les mesures portant sur l’offre de formation sont peu exploitées par les universités alors qu’elles pourraient contribuer à en améliorer significativement l’efficience 

4. LE PROCESSUS NATIONAL DE DÉCISION BUDGÉTAIRE ET D’ALLOCATION DES MOYENS APPARAÎT PERFECTIBLE 
4.1. Il est indispensable de conduire au niveau des administrations centrales un travail de décloisonnement, de transparence et de simplification 
4.1.1. La construction budgétaire fait apparaître des variations d’enveloppes inexpliquées et un dépassement de la trajectoire des finances publiques
4.1.2. La prise en charge du glissement vieillesse technicité (GVT) des universités traduit, faute de doctrine, une incompréhension permanente entre les ministères mais également entre les établissements et le ministère chargé de l’enseignement supérieur  
4.1.3. La construction budgétaire s’appuie ainsi sur des mécanismes mal adaptés au déploiement de stratégies durables par des opérateurs autonomes

4.2. Il apparaît ensuite nécessaire de se donner dès à présent les moyens de revoir à terme une partie du système d’allocation des financements entre universités
4.2.1. Le modèle de financement de la subvention pour charge de service public est aujourd’hui peu efficace et largement fondé sur la reconduction des moyens 
4.2.2. Plusieurs options sont possibles pour faire évoluer le modèle, elles nécessitent toutes une capacité de projection pluriannuelle et davantage de dialogue de gestion 
4.2.3. Le programme des investissements d’avenir (PIA) influe sur la masse salariale des universités et conforte la nécessité de disposer d’une capacité d’anticipation prospective des emplois et de la dépense, qu’ils concernent la formation ou la recherche

CONCLUSION

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'activité

Pagination : 46 pages

Édité par : Ministère de l'enseignement supérieur, de la recherche et de l'innnovation

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