L'École nationale supérieure de création industrielle (ENSCI) - Exercices 2012-2018

Date de remise :

Auteur(s) moral(aux) : Cour des Comptes

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Présentation

L'École nationale supérieure de création industrielle (Ensci) est un établissement public d'enseignement supérieur créé en 1982 dans le champ du design et devenu très rapidement une référence, avec des classements internationaux flatteurs.
L’École a toutefois connu, ces dernières années, des crises de gouvernance à répétition et manque d’une vision à long terme. L'adaptation au système licence-master-doctorat et à Parcoursup lui permettrait de s'ouvrir vers d'autres publics. Face à une situation détériorée, l’Ensci a su améliorer la gestion de ses ressources humaines et de sa masse salariale, ainsi que sa gestion administrative et budgétaire. Si sa situation financière, structurellement déficitaire, n'apparaît pas alarmante, elle doit cependant interroger ses tutelles sur l'adéquation des moyens alloués.
Dans son rapport, la Cour formule neuf recommandations, afin que l'Ensci garde son statut d'école d'excellence.

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Sommaire

SYNTHÈSE
LISTE DES RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION

1 UNE GOUVERNANCE ERRATIQUE, UNE ABSENCE DE VISION STRATEGIQUE

1.1 De nombreux changements de direction
1.1.1 Un conseil d’administration dont la composition pourrait être adaptée
1.1.1.1 La composition du conseil d’administration
1.1.1.2 Une tutelle conjointe des ministères de la culture et de l’industrie
1.1.1.3 Une faible implication du MESRI et du ministère du Travail
1.1.1.4 La présence active des représentants du personnel et des élèves

1.1.2 Un conseil d’orientation complété par la création de collèges internes
1.1.3 Le directeur, principal détenteur de la vision stratégique de l’école
1.1.3.1 La longueur préjudiciable du processus de désignation des directeurs
1.1.3.2 Une stratégie de l’École dépendante de chaque directeur

1.2 Une absence de vision à moyen et long terme des administrations de tutelle
1.2.1 Des lettres de mission générales sans vision, ni objectifs précis
1.2.2 Des contrats d’objectifs et de performance qui gagneraient à fixer des ambitions et à avoir des indicateurs précis

1.3 Une stratégie immobilière réduite à la gestion du bâtiment de la rue Saint-Sabin
1.3.1 Le choix de conserver son site parisien
1.3.2 Une option coûteuse et qui questionne les perspectives de l’École

2 LA FORMATION INITIALE AU COEUR DE L’ACTIVITE DE L’ECOLE

2.1 Une formation initiale sélective qui doit davantage s’ouvrir sur le plan international
2.1.1 Une formation sélective
2.1.1.1 Un nombre annuel de diplômés restant limité
2.1.1.2 La conséquence du choix d’une formation sur mesure
2.1.1.3 Une création de doubles diplômes qui a montré la difficulté d’augmenter les effectifs à moyens constants sur le site de Saint-Sabin

2.1.2 Une volonté d’ouverture dans le recrutement des élèves
2.1.2.1 Une grande diversité des profils des candidats admis
2.1.2.2 Une gratuité des droits de concours et des droits de scolarité pour les boursiers
2.1.2.3 Des candidats reçus issus principalement de milieux culturellement favorisés et un taux de boursiers juste dans la moyenne des écoles nationales d’art
2.1.2.4 Les actions d’information auprès des lycées
2.1.2.5 L’opportunité du basculement sur Parcoursup

2.1.3 Une attractivité faible pour les candidats étrangers
2.1.3.1 Un partenariat avec 47 établissements à l’international
2.1.3.2 Une grande notoriété académique à l’étranger
2.1.3.3 Des échanges d’étudiants avec d’autres écoles de design permettant à quelques élèves d’avoir un parcours international
2.1.3.4 Mais peu d’étrangers présentant le concours d’entrée

2.1.4 Une insertion professionnelle des diplômés perfectible
2.1.4.1 Un taux de chômage des diplômés faible
2.1.4.2 Un niveau de rémunération supérieur pour les diplômés en design comparé aux diplômés des autres d’écoles d’arts plastiques
2.1.4.3 Une demande plus forte de designers intégrés
2.1.4.4 Un déficit d’image des anciens élèves de l’ENSCI auprès des entreprises industrielles et de services
2.1.4.5 La valorisation nécessaire de la marque ENSCI auprès des industriels

2.2 Une formation en trois phases qui ne s’insère pas complètement dans la séquence LMD
2.2.1 Un enseignement généraliste par la pratique
2.2.2 L’expérimentation par la participation à des ateliers de projet
2.2.3 Le projet personnel de création

3 LES DEVELOPPEMENTS RECENTS D’ACTIVITE

3.1 La formation continue : un potentiel de ressources propres non négligeable
3.1.1 La création de mastères spécialisés innovants
3.1.2 Des formations non diplômantes co-organisées avec d’autres écoles

3.2 Une activité de recherche en phase de structuration
3.2.1 Une activité de recherche à consolider
3.2.1.1 La création future d’un doctorat en design
3.2.1.2 La reconnaissance d’un statut enseignant-chercheur au sein de l’École

3.2.2 Un manque de continuité dans les thématiques de recherche comme dans les coopérations avec d’autres établissements
3.2.2.1 Des thématiques de recherche qui évoluent dans le temps
3.2.2.2 Une coopération ancienne avec la COMUE HESAM dans le domaine de la création mais sans perspective
3.2.2.3 Une coopération prometteuse avec l’ENS Paris-Saclay en lien avec les écoles d’ingénieurs du plateau de Saclay
3.2.2.4 Des collaborations avec les autres écoles d’art françaises qui gagneraient à être plus développées

4 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

4.1 Un pilotage et une gestion des ressources humaines un temps gravement déficients, mais en voie de nette amélioration depuis 2017
4.1.1 Un pilotage qui a souffert de graves lacunes
4.1.2 Une situation en voie de rétablissement
4.1.2.1 La mise en place progressive et récente d’une véritable politique RH
4.1.2.2 De notables progrès accomplis depuis fin 2016

4.2 Le personnel
4.2.1 Les personnels permanents et « vacataires »
4.2.1.1 Les personnels administratifs et techniques
4.2.1.2 Les enseignants

4.2.2 Le climat social
4.2.3 Les congés

4.3 La masse salariale et les rémunérations
4.3.1 Les rémunérations
4.3.1.1 Le salaire de base
4.3.1.2 Les primes et les indemnités
4.3.1.3 Les dix plus hautes rémunérations

4.3.2 La masse salariale
4.3.2.1 Caractéristiques de la masse salariale
4.3.2.2 Une maîtrise déficiente qui a conduit à une brutale impasse budgétaire
4.3.2.3 La mise en place de nouveaux outils de prévision et de suivi de la masse salariale

5 LA GESTION ADMNISTRATIVE ET BUDGETAIRE

5.1 Une gestion administrative récemment reprise en mains
5.1.1 Un processus de réappropriation des achats, qu’il s’agit de poursuivre
5.1.1.1 Des risques bien identifiés qui ont fait l’objet de mesures correctives
5.1.1.2 Des progrès significatifs, à poursuivre

5.1.2 Une gestion des contrats et des marchés mieux encadrée que par le passé
5.1.3 Des frais de mission correctement maîtrisés

5.2 Une gestion budgétaire stabilisée
5.2.1 Une procédure budgétaire mieux organisée
5.2.1.1 Un passage au nouveau cadre budgétaire légèrement retardé mais correctement mené
5.2.1.2 Des lacunes comblées en matière de pilotage budgétaire
5.2.2 Une meilleure expression des besoins budgétaires
5.2.2.1 Des dépenses scindées par activités
5.2.2.2 Un budget plus fiable, qui distingue recettes globalisées et recettes fléchées
5.2.3 Une exécution budgétaire satisfaisante

6 LES COMPTES ET LA SITUATION FINANCIERE

6.1 Des résultats structurellement déficitaires
6.1.1 Des recettes assez peu dynamiques
6.1.1.1 Une forte dépendance à des subventions en stagnation
6.1.1.2 Des ressources propres limitées

6.1.2 Des dépenses de fonctionnement mieux contenues

6.2 Une situation patrimoniale plutôt stable et moins fragile qu’il n’y paraît
6.2.1 Un bilan sincère et stable
6.2.2 Une marge de sécurité suffisante pour faire face à des dépenses imprévues
6.2.2.1 Un fonds de roulement qui ne doit pas faire illusion
6.2.2.2 Une trésorerie substantielle

6.3 Une capacité d’autofinancement reconstituée mais limitée

6.4 Une nouvelle agence comptable efficace, un contrôle interne essentiel
6.4.1 Une agence comptable qui a amélioré considérablement la qualité comptable
6.4.2 Un dispositif de contrôle interne à la mise en place bien engagée et à parachever activement

CONCLUSION
ANNEXES

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 94 pages

Édité par : Cour des comptes

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