L’encadrement administratif supérieur des universités : les directeurs généraux des services

Auteur(s) moral(aux) : Inspection générale de l'Éducation, du Sport et de la Recherche

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Présentation

Les directeurs généraux des services (DGS) jouent un rôle central dans les universités, rôle significativement renforcé depuis la loi sur les libertés et les responsabilités des universités (LRU) à partir de 2007. Ce rapport s'attache à décrire l'identité, en transformation, du groupe professionnel des DGS (première partie), avant d'analyser leur positionnement au sein des universités en l'éclairant d'une approche comparatiste (deuxième partie) et les priorités d'une gestion des ressources humaines les concernant (troisième partie), chaque partie comportant des recommandations découlant de ces constats et analyses. Le rapport formule dix-sept recommandations et propose notamment deux scénarios d'évolution de la gestion des DGS, l'un s'appuyant sur un rôle fort de la nouvelle direction de l'encadrement et de ses relais régionaux - les missions académiques à l'encadrement - et l'autre laissant davantage l'initiative aux présidents.

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Sommaire

Synthèse
Liste des recommandations
Introduction


1. Les DGS d’université : une identité professionnelle en mutation, à l’instar des universités dans lesquelles ils exercent, avec un positionnement encore incertain

1.1. Du secrétaire général chef des services administratifs au directeur général de services d’université : la lente affirmation d’une fonction
1.2. Les DGS : une identité professionnelle encore en construction et laissant place à une grande diversité et à quelques incertitudes

1.2.1. La féminisation ne progresse pas
1.2.2. L’origine professionnelle des DGS se diversifie parmi les fonctionnaires
1.2.3. Une formation initiale de haut niveau mais une formation continue relativement faible
1.2.4. Des jugements très différents sur leurs propres compétences
1.2.5. Une situation financière et des conditions matérielles très variables, où la part indemnitaire est prépondérante
1.3. Les conditions d’exercice sont variables, parfois incertaines et étroitement dépendantes des choix des présidents
1.3.1. Une absence généralisée de lettre de mission
1.3.2. L’environnement de travail du DGS dépend largement de l’organisation de l’université
1.3.3. La fréquence des réunions formalisées et/ou régulières est importante
1.3.4. Les pratiques et le positionnement du DGS manager
1.3.5. Le DGS dans les instances statutaires de l’université : une implication variable
1.3.6. Le retrait d’emploi s’avère toujours douloureux et constitue un phénomène moins marginal que les statistiques ministérielles ne l’indiquent et qui précarise l’image de la fonction de DGS

2. Les DGS à la fois experts et stratèges, à la frontière de l’administration et du politique, au centre de la gouvernance universitaire

2.1. Expert, manager, stratège : les visions convergentes des fonctions et du rôle des DGS entre les différents acteurs
2.1.1. Une fonction dépendante des choix de gouvernance de l’établissement et soumise à une exigence d’adaptabilité permanente
2.1.2. Les modalités de recrutement du DGS suscitent de nombreuses interrogations et sont perfectibles
2.1.3. Positionnement et posture du DGS : un métier ou une fonction ?
2.1.4. Les compétences du DGS : portrait composite d’un personnage idéal
2.2. Les regards extérieurs confirment les tendances lourdes constatées sur la place des DGS dans les universités françaises
2.2.1. Les regards de chercheurs interrogent l’opposition entre administration et politique au sein de la gouvernance universitaire
2.2.2. L’éclairage de comparaisons internationales met en évidence un mouvement général de renforcement et de déplacement de la fonction administrative centrale au sein des universités

3. Quelle gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences pour les DGS dans l’université du 21ème siècle ?

3.1. Élargir le vivier pour résoudre une équation difficile dans un contexte statutaire à adapter aux nouveaux enjeux
3.1.1. Étendre et diversifier le vivier, en s’appuyant sur l’identification de hauts potentiels
3.1.2. Développer les outils pour constituer et piloter le vivier
3.1.3. Adapter le statut des DGS aux évolutions récentes pour répondre aux nouveaux enjeux
3.1.4. Mieux accompagner et donc mieux valoriser la carrière des DGS
3.2. Clarifier les attentes et les responsabilités de l’employeur
3.2.1. Les incertitudes des employeurs : ministère et/ou CPU ?
3.2.2. Enjeu et risques du pouvoir de nomination des DGS
3.3. Proposition de scénarios


Conclusion
Annexes

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'inspection

Pagination : 122 pages

Édité par : Ministère de l'enseignement supérieur, de la recherche et de l'innovation

Collection :

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