Rapport d'information (...) en conclusion des travaux d'une mission d'information relative aux différentes missions confiées par l’administration de l'État à des prestataires extérieurs (outsourcing)

Auteur(s) : Cendra Motin

Auteur(s) moral(aux) : Assemblée nationale

Présentation

L’externalisation consiste, pour une administration publique, à confier une mission à un opérateur extérieur. Cela renvoie à des réalités diverses allant du transfert d’une tâche de faible valeur ajoutée (gardiennage,  nettoyage,  etc.)  à  des opérations complexes et globales comme la construction et la gestion d’une infrastructure publique (stade,  aménagements  portuaires). Les formes juridiques que peut prendre l’externalisation sont variées (marché public de service, marché global, marché de partenariat, concession de service public) et encadrées par le code de la commande publique afin de garantir le bon usage des deniers publics et une répartition optimale des risques. L’ampleur de l’externalisation, si elle peut aujourd’hui faire l’objet d’estimations, reste encore mal connue car mal évaluée. Selon la direction des achats de l’État, le montant des achats de services pour les administrations centrales et déconcentrées, hors achats de défense et  de sécurité, s’élève à 13,17 milliards d’euros en 2019, ce chiffre n’incluant pas les dépenses des établissements publics.

Le rapport aborde plus particulièrement un cas d'externalisation : le recours aux cabinets de conseil.

 

Revenir à la navigation

Sommaire

AVANT-PROPOS DE LA PRÉSIDENTE 
SYNTHÈSE DU RAPPORT 
RECOMMANDATIONS 
INTRODUCTION 

PREMIÈRE PARTIE : LES CONSTATS SUR L’« EXTERNALISATION » 

I. UN CHAMP DE L’EXTERNALISATION TRES LARGE 
A. LA DEFINITION DE L’EXTERNALISATION 
B. LE CHAMP DES POSSIBLES 
C. UNE TRIPARTITION ECONOMIQUE DES DIFFERENTS DOMAINES EXTERNALISES 
1. L’externalisation d’une tâche donnée de faible valeur ajoutée
2. L’externalisation des prestations intellectuelles 
3. L’externalisation d’une tâche complexe et globale : ouvrages et infrastructures publics 

II. DYNAMIQUE ET MONTANTS REPRÉSENTÉS PAR LES ACTIVITES EXTERNALISEES  
A. HISTORIQUE DE L’EXTERNALISATION EN FRANCE
1. Une longue tradition de partenariat entre le public et le privé
2. Le tournant des années 1980-1990 
3. Un phénomène appelé à perdurer 

B. UNE EVALUATION LIMITEE DES MONTANTS DEDIES A L’EXTERNALISATION 
1. Les marchés publics 
2. Les concessions de travaux ou de services publics  
3. Des comparaisons internationales difficiles 

III. LES MODALITES D’EXTERNALISATION 
A. LES MARCHES PUBLICS « CLASSIQUES » 
1. Les seuils 
2. Le recours à la négociation 
3. Les accords-cadres 

B. LES MARCHES GLOBAUX ET MARCHES DE PARTENARIAT 
1. Le marché global de performance 
2. Le marché de partenariat 

C. LA CONCESSION 

DEUXIÈME  PARTIE : L’EXTERNALISATION, UNE OPPORTUNITÉ POUR SE RECENTRER SUR SON « CŒUR DE MÉTIER » 

I. LE FACTEUR HUMAIN : LE MOTIF PRINCIPAL DU RECOURS À DES PRESTATAIRES EXTÉRIEURS
A. LA RECHERCHE DE RESSOURCES HUMAINES
1. Des expertises très spécialisées pour des besoins ponctuels 
2. Des difficultés à recruter 
3. La réponse face à un surplus d’activité 

B. LA CONCENTRATION DES MOYENS SUR LE CŒUR DE METIER
1. Le plafond d’emplois
2. Une remise en cause du plafond par certains acteurs à nuancer

II.  UNE OPPORTUNITE REELLE MAIS QUI DEMANDE A ETRE MIEUX EVALUEE 
A. LA RECHERCHE D’ECONOMIES : MOTIF SECONDAIRE D’EXTERNALISATION  
B. LA NECESSITE DE DEVELOPPER UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE PLUS PRECISE 
C. DES GAINS ECONOMIQUES CEPENDANT REELS
D. UNE RECHERCHE PERMANENTE D’OPTIMISATION DANS L’ACTE D’ACHAT 

TROISIÈME PARTIE : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE DE L’EXTERNALISATION 

I. UNE DEMARCHE COLLECTIVE A RENFORCER
A. DE LA NECESSITE D’AVOIR UNE DOCTRINE, OU PAS
B. L’IMPORTANCE DE DEVELOPPER  UN  REGARD  INTERMINISTERIEL DE L’EXTERNALISATION 
C. RENFORCER L’INFORMATION DU PARLEMENT 

II. UNE ATTENTION PARTICULIERE A PORTER A L’ACTE D’ACHAT 
A. SE PREPARER A L’ACHAT : LES LEVIERS POUR FAIRE LES BONS CHOIX  
1. Le sourcing 
2. Le choix du véhicule contractuel  
3. Optimiser le processus de passation des marchés publics 

B. DES EVOLUTIONS DU CODE DE LA COMMANDE PUBLIQUE A ENVISAGER. 
1. Un exemple d’outil encore trop peu utilisé par certaines administrations : l’achat innovant 
2. La nécessité de généraliser le recours à la négociation 
3. Assouplir les conditions de modification d’un marché en cours d’exécution 

III. UNE MUTUALISATION À RENFORCER 
A. LA MONTEE EN PUISSANCE DES MARCHES INTERMINISTERIELS 
B. AVANTAGES ET LIMITES DE LA MUTUALISATION 
C. L’UGAP : UN ROLE CROISSANT MALGRE DES CRITIQUES FONDEES 
1.  Un  rôle  croissant  vis-à-vis  des  administrations  d’État  dans  leur  stratégie d’externalisation 
2. Des critiques néanmoins fondées 

IV. LE SUIVI DE LA PRESTATION, LA CONSERVATION DES COMPÉTENCES CLÉS ET LE MAINTIEN D’UNE AUTONOMIE STRATEGIQUE : DES PRIORITÉS MAJEURES 
A. LE PILOTAGE ET L’EVALUATION
1. La complexité à piloter, contrôler et évaluer les tâches externalisées varie selon le domaine de prestation. 
2. Des pistes de progrès existent 

B. LA CONSERVATION DES COMPETENCES
1. L’informatique et le numérique
2. L’immobilier et les équipements publics

C. PROTEGER L’AUTONOMIE DES ADMINISTRATIONS
1. Garantir la réversibilité grâce au transfert de compétences
2. Conserver l’historique
 

QUATRIÈME PARTIE : UN POINT SPÉCIFIQUE, LE RECOURS AUX CABINETS DE CONSEIL

I. DES ACTEURS PRESENTS AUPRES DES POUVOIRS PUBLICS 
A. DES ACTIVITES TRES DIVERSES
B. LE RECOURS AUX CABINETS DE CONSEIL
1.  La  montée  en  puissance  des  cabinets  de  conseil  auprès  des  décideurs  publics dans le cadre de la réforme de l’État 
2. Une augmentation relative des dépenses de conseil de l’État depuis plusieurs années mais des montants qui demeurent très modestes par rapport aux voisins 
européens 
3. Les  accords-cadres de  la  direction  interministérielle  de  la  transformation publique (DITP) de 2018 

C. APPORTS DES CABINETS DE CONSEIL ET CRITIQUES DE LEUR ACTION 
1. Des cabinets de conseil à l’action méconnue 
2. Des critiques récurrentes...  
3. Et un apport pourtant indiscutable 

II. DES MARGES DE PROGRESSION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION ET UN MEILLEUR ENCADREMENT DES PRESTATIONS DE CONSEIL 
A. DES ACCORDS-CADRES A POURSUIVRE ET UNE STRATEGIE INTERMINISTERIELLE A RENFORCER  
1. Des accords-cadres qui répondent aux attentes 
2. Développer un suivi interministériel
3. Les bonnes pratiques à partager 

B.  LE  RENFORCEMENT  DU PILOTAGE, DE L’EVALUATION ET DE LA CAPITALISATION DES PRESTATIONS 
1. Un pilotage renforcé : les équipes mixtes, l’apprentissage du « mode projet »
2. L’évaluation des prestations 
3. La capitalisation 

C. UN ENCADREMENT DE LA PRATIQUE A RENFORCER
1. Préciser les conditions de recours
2. Les conflits d’intérêts 
3. La protection des données
 

EXAMEN EN COMMISSION 
LISTE DES PERSONNES AUDITIONNÉES PAR LA RAPPORTEURE 
ANNEXES

Revenir à la navigation

Fiche technique

Type de document : Rapport parlementaire

Pagination : 128 pages

Édité par : Assemblée nationale

Collection : Documents d'information de l'Assemblée nationale

Revenir à la navigation