Santé publique France - Des missions étendues, une stratégie à mieux définir

PROCÉDURES ET MÉTHODES
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION

CHAPITRE I UNE AGENCE AYANT À ASSURER UN LARGE ÉVENTAIL DE MISSIONS

I - UNE EXTENSION CONTINUE DES DISPOSITIFS DE SURVEILLANCE, UNE RÉFLEXION À CONDUIRE SUR LEUR PERTINENCE
A - Un rôle essentiel dans l’organisation de la surveillance sanitaire
B - Une extension de dispositifs de surveillance et de veille parfois obsolètes
C - La nécessité d’une plus grande priorisation des dispositifs existants

II - LA CONSTITUTION ET L’ENTRETIEN DES STOCKS STRATÉGIQUES : UN CONTINUUM À MIEUX ASSURER AVEC LES MISSIONS DE VEILLE ET DE SURVEILLANCE
A - Des stocks stratégiques qui ont changé de dimension sous l’effet de la crise
B - Une question des dépréciations des équipements de protection individuelle qui revêt une ampleur nouvelle
C - Un cadre d’emploi dont la mise en oeuvre appelle des précisions
D - La question posée du maintien de cette mission au sein de SPF

III - LA PRÉVENTION ET LA PROMOTION DE LA SANTÉ, UNE MISSION EN COURS DE CONSOLIDATION
A - Un budget en forte hausse
B - Un continuum de santé publique en cours de consolidation
C - Un retard d’identification et de promotion des actions prometteuses ou probantes

IV - DES SERVICES D’AIDE À DISTANCE EN SANTÉ ENCORE INSUFFISAMMENT ÉVALUÉS

V - LA RÉSERVE SANITAIRE : UN POSITIONNEMENT À MIEUX DÉFINIR
A - Un outil inadapté aux crises de grande ampleur
B - Un cadre stratégique à renouveler dans une perspective interministérielle

VI - UN ADOSSEMENT À LA RECHERCHE À RENFORCER

CHAPITRE II UNE GESTION BUDGÉTAIRE CONFORTÉE, DES AMÉLIORATIONS NÉCESSAIRES

I - UNE TRAJECTOIRE BUDGÉTAIRE BOULEVERSÉE PAR LA CRISE SANITAIRE
A - Une situation financière hors covid confortée
B - Une gestion des enveloppes exceptionnelles qui se traduit actuellement par d’importants restes à payer
C - Des arbitrages financiers à rendre prochainement dans un contexte incertain

II - UNE ORGANISATION ADMINISTRATIVE COMPLEXE
A - Des réorganisations nombreuses malgré la phase de préfiguration
B - Des difficultés de travail entre directions et entre secteurs
C - Des réorganisations liées à la crise sanitaire

III - UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SOUS CONTRAINTE
A - Une maîtrise de l’effectif malgré des dépassements répétés des plafonds d’autorisation d’emplois
B - Une masse salariale à surveiller
C - Une gestion des emplois et des parcours professionnels à élaborer
D - Une gestion perfectible des frais de mission

IV - L’INSUFFISANTE ROBUSTESSE DES SYSTÈMES D’INFORMATION
A - Des progrès limités depuis la création de l’agence
B - Une externalisation croissante des systèmes d’information
C - Des risques d’indisponibilité

V - UNE STRATÉGIE IMMOBILIÈRE PERTINENTE

CHAPITRE III DES ATTENTES À L’ÉGARD DE SPF À EXPLICITER DAVANTAGE

I - UNE STRATÉGIE À CLARIFIER
A - Des attentes en matière de santé publique à préciser
B - Une démarche de performance à améliorer
C - Un foisonnement de programmes peu propice à un pilotage efficient jusqu’à la crise sanitaire
D - Une réorientation de la programmation à affiner

II - UNE GOUVERNANCE QUI N’EXERCE PAS LA PLÉNITUDE DE SES ATTRIBUTIONS
A - Une faible impulsion du conseil d’administration sur le pilotage stratégique
B - Un rôle positif mais incomplet du conseil scientifique
C - Un repositionnement du comité d’orientation et de dialogue à mettre en œuvre

III - DES RELATIONS AVEC LA TUTELLE ET LES ARS À CONFORTER DANS UNE LOGIQUE DE PRIORISATION
A - Une hiérarchisation insuffisante des missions par la tutelle
B - Une prise en charge perfectible des saisines
C - Une expertise peu utilisée pour la formulation de recommandations
D - Un comité d’animation du système d’agences au rôle limité
E - Une articulation discutée entre SPF et les agences régionales de santé

CONCLUSION GÉNÉRALE
LISTE DES ABRÉVIATIONS
ANNEXES