Agence nationale de contrôle du logement social (ANCOLS) - Rapport public annuel de contrôle 2017

Auteur(s) moral(aux) : Agence nationale de Contrôle du Logement social

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Présentation

Cette première édition du rapport public annuel de contrôle présente l’organisation de la mission de contrôle au sein de l’Agence et le bilan des contrôles réalisés en 2017. Elle développe différents focus - d’organismes, de situations territoriales et d’investigations thématiques spécifiques - et analyse les suites aux rapports de contrôle arrêtées par le comité de contrôle et des suites et le conseil d’administration. Depuis sa création, en trois années, l’ANCOLS a contrôlé 356 organismes représentant 2,8 millions de logements locatifs sociaux, soit 59% du parc de logements locatifs sociaux. 115 dossiers de contrôle comportant au total 1 474 constats ont été examinés en 2017 par les instances de l’Agence. Les analyses des contrôles individuels d’organismes qui sont présentées mettent en évidence des situations exemplaires ou illustratives. Deux territoires confrontés à de forts enjeux d’adaptation de l’offre en logement social hérités de leur histoire économique et industrielle ont été spécifiquement observés à travers une vision consolidée issue des contrôles des organismes qui y interviennent : le bassin minier des Hauts-de-France et la métropole de Saint-Etienne. Les analyses thématiques ont porté d’une part sur le pilotage stratégique par la Métropole de Lyon de ses opérateurs de logement social, et d’autre part sur l’exposé d’une évolution méthodologique de l’approche d’évaluation de l’efficience en coût de gestion des OPH et des SA d’HLM, avec en particulier une estimation des gisements en efficience de gestion.

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Sommaire

LE MOT DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

SYNTHÈSE

I. ORGANISATION ET BILAN DES CONTRÔLES RÉALISÉS

1 Organisation du contrôle et des suites

2 Bilan annuel 2017 de contrôle des organismes de logement social

3 Bilan global 2015-2017 de contrôle des organismes de logement social
  

II. FOCUS INDIVIDUELS

 4 Meurthe et Moselle Habitat (54) : une dynamique d’amélioration continue au service de l’accueil des ménages aux revenus modestes
4.1 L’affirmation du rôle social d’un office départemental
4.1.1 Loyers modérés et occupation sociale du parc
4.1.2 Adaptation des logements aux personnes à mobilité réduite et démarche d’amélioration de la performance énergétique
4.1.3 Politique active de traitement des impayés
4.2 Une dynamique d’amélioration continue
4.2.1 Organisation et management
4.2.2 Vacance
4.2.3 Niveau des charges locatives

5 Metz Habitat Territoire (57) : un contrôle déclencheur d’une prise de conscience au sein de l’organisme
5.1 Absence de stratégie de réhabilitation imparfaitement compensée par une politique d’entretien onéreuse et inefficace
5.2 Importants dysfonctionnements dans la mise en oeuvre de la commande publique
5.3 Contrôle insuffisant des conditions dans lesquelles sont commandées, réalisées et payées les prestations des fournisseurs

6 Manche Habitat (50) : un modèle économique efficient au service du locataire
6.1 Un marché local globalement peu tendu
6.2 Une politique de bas loyers ne remettant pas en cause les équilibres financiers de l’organisme
6.3 Des coûts de gestion contenus
6.4 Une politique patrimoniale en phase avec les particularités du territoire d’intervention de l’organisme

7 Logévie SA d’HLM (33) : une société bordelaise spécialisée dans le logement des personnes âgées
7.1 Des modalités de gestion et un cadre réglementaire qui impliquent une organisation spécifique
7.1.1 Un mode de gestion dit « partagé »
7.1.2 Des problématiques de gestion locatives analogues à celles du logement familial
7.2 Une gestion déléguée classique mais ajustée
7.3 Une stratégie patrimoniale qui répond aux besoins des personnes âgées
7.4 Un effort de recomposition du parc pour sa mise en conformité et son attractivité 7.5 Une approche financière cohérente avec les enjeux patrimoniaux et de gestion locative
7.6 Une volonté de se positionner comme un bailleur de référence sur son domaine

8 Fusion des bailleurs sociaux publics de Chambéry (73) : une démarche de préservation des fonds publics au bénéfice du logement social
8.1 Le territoire d’intervention des organismes impliqués dans l’opération de fusion
8.2 Les organismes objet du rapprochement
8.2.1 L’OPH Chambéry Alpes Habitat
8.2.2 La société anonyme immobilière d’économie mixte de Chambéry
8.2.3 Le groupement d’intérêt économique Cristal Services
8.3 Un rapprochement souhaitable dans le contexte territorial de l’agglomération chambérienne
8.4 Les modalités juridiques, financières et sociales de ce rapprochement
8.4.1 Le cadre juridique applicable
8.4.2 Les modalités pratiques appliquées au cas d’espèce
8.4.3 Les effets capitalistiques de cette opération
8.4.4 Les conséquences sociales de l’opération
8.5 Conclusion : une bonne pratique dont la mise en oeuvre requiert une convergence de vue de la ville et de l’établissement public de coopération intercommunale

9 SA d’HLM Domicil : un opérateur dont la gestion doit progresser
9.1 Des GIE dont le caractère auxiliaire n’est pas établi
9.2 Des coûts de gestion anormalement élevés
9.3 Une situation financière qui se dégrade
9.4 Des perspectives positives depuis le contrôle de l’Agence

III. FOCUS TERRITORIAUX

10 Bassin minier des Hauts-de-France : des bailleurs confrontés à d’exceptionnels enjeux de réhabilitation
10.1 Un territoire caractérisé par des conditions économiques peu favorables
10.2 Trois opérateurs majeurs d’origine différente
10.3 Des enjeux particuliers, liés à la structure du patrimoine
10.4 Un patrimoine nécessitant d’importantes réhabilitations
10.5 Une nécessaire adaptation du parc
10.5.1 Pour s’adapter à l’occupation
10.5.2 Pour s’adapter à la demande exprimée
10.5.3 Pour faire face à des enjeux variables de vacance
10.6 Des stratégies à moyen et long terme divergentes
10.6.1 SIA, le maintien du cap suivi jusqu’à présent
10.6.2 Pas-de-Calais Habitat, un recentrage sur le patrimoine existant
10.6.3 M&C, une stratégie ambitieuse de conservation du parc minier
 10.7 Une indispensable coordination pour l’amélioration du logement social dans le bassin minier
10.7.1 Un traitement spécifique des cités minières
10.7.2 Une vision plus globale à faire émerger

11 Métropole de Saint-Étienne : des bailleurs sociaux exposés collectivement à une impasse stratégique
11.1 Un territoire fragilisé marqué par des déséquilibres importants
11.1.1 Une longue période de déprise démographique
 11.1.2 Un marché locatif détendu caractérisé par une forte concentration de l’offre sociale
11.1.3 Une spécialisation socioéconomique croissante du territoire
11.1.4 Une très nette surévaluation quantitative des besoins
11.1.5 Des interventions complémentaires ciblées de plusieurs opérateurs publics de l’État
11.2 Des bailleurs sociaux qui doivent relever d’importants défis avec de faibles leviers
11.2.1 La juxtaposition de quatre bailleurs métropolitains
11.2.2 Une offre insuffisamment concentrée au regard de la tension du marché
11.2.3 Des performances d’exploitation contrastées qui ne s’expliquent pas, sauf exception, par une différence d’efficience de la gestion
11.2.4 Des marges de manoeuvre limitées en dépit des situations bilancielles globalement saines
11.2.5 Une aide financière significative mais trop exclusivement ciblée sur les quartiers prioritaires de la ville
11.3 Conclusion : une nécessaire rationalisation de la gouvernance et de l’organisation des offices métropolitains

IV. FOCUS THÉMATIQUES

12 Modalités de pilotage des opérateurs contrôlés par les métropoles : cas de la métropole de Lyon
12.1 Un territoire dynamique
12.1.1 Une métropole aux compétences étendues
12.1.2 Un territoire de petite taille, dont la croissance démographique est soutenue, générant un important besoin de nouveaux logements
12.1.3 Un marché locatif tendu, qui présente toutefois d’importantes disparités, et dans lequel le parc social joue un rôle clé pour sécuriser l’accès au logement des ménages modestes
12.1.4 Un parc locatif social en voie de rééquilibrage
12.2 Des bailleurs sociaux en bonne situation financière malgré l’intensité concurrentielle
12.2.1 Un nombre important de bailleurs sociaux exposés à une concurrence intense
12.2.2 Un effet d’entrainement procuré par les trois offices métropolitains encore imparfaitement mobilisé
12.2.3 Des bailleurs sociaux disposant de situations financières globalement saines malgré des investissements importants
12.2.4 Une efficience de gestion globalement faible, voire insuffisante
12.3 Des modalités de pilotage encore relativement récentes et par conséquent perfectibles des offices métropolitains
12.3.1 Les contrats de plan pluriannuel d’objectifs et de moyens : une bonne pratique à conforter
12.3.2 Une exigence d’efficience et une qualité de pilotage à renforcer
12.3.3 Des synergies susceptibles d’être attendues d’une plus grande intégration des services fonctionnels des offices
12.3.4 Un possible rôle des sociétés communales de logements sociaux dans la consolidation prévisible de l’offre
12.4 Des axes d’amélioration dans le pilotage des opérateurs rattachés à la métropole

13 Politique des OLS en direction des personnes âgées
13.1 Le vieillissement de la population, un enjeu fort pour le logement social
13.2 Quelles démarches de recensement et de connaissance ?
13.3 Quels objectifs d’adaptation ?
13.4 Des démarches ciblées d’innovation
13.4.1 Des services innovants comme la « e-santé » 13.4.2 De nouvelles formules d’habitat sénior dans le parc social

14 Efficience et coût de gestion des OPH et des SA d’HLM : une nouvelle approche méthodologique
14.1 Une nouvelle définition du coût de gestion
14.2 Une vue globale du niveau des coûts de gestion des OPH et des SA d’HLM
14.2.1 Une nette variabilité des coûts de gestion
14.2.2 Un poids prépondérant du coût salarial
14.3 Une démarche d’objectivation des facteurs explicatifs des écarts de coût de gestion entre organismes
14.4 Une approche de comparaison renouvelée et synthétisée par un indice d’efficience relative ou comparative
14.5 Une classification typologique des OPH et des SA d’HLM selon les coûts de gestion et l’efficience

V. SUITES DES CONTRÔLES RÉALISÉS

15 Suites consécutives aux contrôles

16 Propositions de sanctions

DROITS DE RÉPONSE

R.01 Union sociale pour l’habitat

R.02 Fédération des offices publics de l’habitat

R.03 Fédération des sociétés coopératives d’HLM

R.04 Fédération des entreprises sociales pour l’habitat

R.05 Metz Habitat territoire

R.06 OPH Manche Habitat

R.07 SA d’HLM DOMICIL

R.08 Maisons & Cités

R.09 Pas-de-Calais Habitat

R.10 Métropole Habitat Saint-Étienne

R.11 OPH Gier-Pilat Habitat

R.12 OPH de Firminy

R.13 EST Métropole Habitat

 

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'inspection

Pagination : 164 pages

Édité par : Agence nationale de contrôle du logement social

Collection :

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