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Ce rapport est le fruit de deux études réalisées dans les services de cardiologie de deux hôpitaux différents de la région parisienne, l'un public et l'autre privé lucratif. L'enquêteur est resté six semaines dans chacun, notant ses observations sur un journal de terrain et interviewant en tout 119 personnes. Dans la première partie, il s'interroge sur la notion de fonctions et de statuts afin de définir qui fait quoi et à quel titre (structure des professions, tâches, glissement de tâches...). La deuxième partie constate deux formes distinctes de relations d'encadrement : surveillance et gouvernance. La troisième partie décrit deux formes d'autorité restreinte, la prescription et la délégation. En conclusion, les auteurs constatent qu'en milieu hospitalier, il faut distinguer les relations hiérarchiques des relations de pouvoir, ce qui explique qu'il y ait moins de chefs" et plus de pression hiérarchique. Il note aussi des divergences importantes entre public et privé."
Introduction générale
1. Problématique
1.1. Relations hiérarchiques et relations de pouvoir : une même réalité ?
1.2. La hiérarchie à l’hôpital
1.3. Réformes de l’hôpital et recompositions hiérarchiques : une convergence entre public et privé ?
1.4. Contexte général de l’enquête qualitative
2. Méthodologie
2.1. Prendre l’hôpital comme unité et non la profession
2.2. Choix des sites et récolte des données pour l’enquête qualitative
2.3. L’enquête qualitative
3. Organisation du rapport
Chapitre 1. Fonctions et statuts : qui fait quoi, et à quel titre ?
Du travail prescrit au travail réel : un écart qui prend une dimension particulière dans le cas de professions réglementé Des statuts et des fonctions
1. Structure des professions dans les établissemlents de santé
2. Tâches réglementées, tâches résiduelles : quand le règlement ne répond qu’imparfaitementà la question « qui fait quoi ? »
2.1. Pour les mêmes statuts, des fonctions diverses
2.2. L’allocation des tâches non réglementées
3. Variations autour des glissements de tâches
3.1. Les glissements de tâches ne sont plus tolérés
3.2. Il reste pourtant difficile de fonctionner sans glissements de tâches
3.3. La fin des glissements de tâches peut être vécue comme une « régression »
4. Exercer une fonction sans statut correspondant
4.1. Le cas des médecins à diplôme hors Union européenne
4.2. Cadres diplômés et cadres promus, les incertitudes de l’encadrement infirmier
4.3. Les enjeux noués autour des « flous » réglementaires
5. « Cœur du métier » hospitalier et extenalisation : les implications de la sous-traitance
5.1. La sous-traitance à l’hôpital, les statistiques et le droit
5.2. Les difficultés de mesure que l’externalisation pose aux enquêtes statistiques
5.3. Une transformation des métiers et des carrières
5.4. Une externalisation (sous contrôle) de la gestion du personnel
5.5. À la fois proches et lointains : les personnels sous-traitants vis-à-vis des personnels de
l’hôpital
Chapitre 2. Une relation de pouvoir classique : l’encadrement
Une forme possible des relations de pouvoir : l’encadrement
Deux formes distinctes de relations d’encadrement : la surveillance et la gouvernance
1. Les « chefs » dans les établissements de santé
1.1. Des « chefs » à toutes les professions
1.2. Des chances supérieures d’accéder aux responsabilités hiérarchiques dans le privé
2. La surveillance dans les services
2.1. Définition et illustration de la surveillance
2.2. Le cadre infirmier et les soignants
2.3. Les autres fonctions du cadre infirmier : anciennement référent en soins, bientôt « gouvernant » ?
2.4. Subordination des médecins salariés contre insubordination des médecins libéraux ?
2.5. Quelques remarques sur l’encadrement et les rapports sociaux de sexe
3. Qui surveille et qui gouverne dans les établissements de santé ?
3.1. Une tendance au cumul des types de responsabilité hiérarchique
3.2. Identification des classes de chefs
3.3. Des gouvernants et des surveillants
3.4. Vers d’autres formes de relations de pouvoir ?
3.5. Les non-chefs
Chapitre 3. Prescription et délégation, deux formes d’autorité restreinte
1. Commander sans encadrer ?
1.1. Conséquences d’une erreur sur le travail
1.2. Les contraintes de rythme
1.3. Des encadrants aux chefs non encadrants
2. La prescription : les médecins et les infirmières
2.1. Deux professions séparées et inégales liées par une relation de prescription
2.2. Une autorité circonscrite
2.3. La transmission des consignes médicales
2.4. Une prépondérance des médecins, mais ressentie et exprimée différemment
2.5. Le partage des zones de responsabilité entre les médecins et les cadres infirmiers
3. La délégation : les infirmières et les aides-soignantes
3.1. Une autorité instable
3.2. Âge des infirmières, âge des aides-soignantes : la logique de métier renversée
Conclusion générale
Les relations hiérarchiques doivent être distinguées des relations de pouvoir
Cette distinction permet de comprendre qu’il puisse y avoir moins de « chefs » et plus de
pression hiérarchique
Divergences persistantes et convergences à venir entre public et privé
Bibliographie
Tableaux et graphiques
- Type de document : Rapport d'étude
- Pagination : 130 pages
- Édité par : Centre d'études de l'emploi
- Numéro dans la série : 32