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L‘éducation nationale, est le premier employeur de l'État, c'est également son premier budget (87 Md€ prévus en loi de finances 2024), composé à 93 % de rémunérations. La fonction RH joue un rôle de premier plan dans l’atteinte des objectifs du système éducatif, cependant le Cour des comptes estime que ses résultats apparaissent mitigés. Elle préconise une approche plus stratégique, qualitative et individualisée de la gestion des ressources humaines pour mieux répondre aux besoins des usagers de l’institution : agents de l’éducation nationale, élèves et familles. Ces conclusions s’inscrivent dans la continuité de précédents rapports de la Cour sur la gestion des ressources humaines au ministère de l'éducation nationale, en particulier sur la gestion des enseignants, leur formation initiale et continue, la mobilisation de la communauté éducative autour du projet d’établissement et la territorialisation de l’action éducative.
Procédures et méthodes
Synthèse
Récapitulatif des recommandations
Introduction
Chapitre I Une fonction RH centrée sur les impératifs de gestion
I - Une fonction RH au sein du MENJ marquée par son ampleur et sa complexité
A - Des effectifs et des enjeux financiers hors normes
B - Une gouvernance complexe qui constitue un défi pour le pilotage
II - Une fonction RH performante dans la gestion courante mais peu qualitative
A - Une gestion des grands rendez-vous de l’année scolaire grâce à des processus industrialisés mais rigides
B - Des procédures de gestion alliant verticalité et déconcentration
C - D’importantes disparités territoriales qui pèsent sur la gestion
D - Une adéquation perfectible de la ressource aux besoins
E - Une fonction RH reposant sur des systèmes d’information robustes mais vieillissants
Chapitre II Une prise en compte limitée des objectifs qualitatifs de la fonction RH
I - La demande d’une prise en considération des besoins individuels
A - Une préparation aux prises de poste et un accueil en voie d’amélioration
B - L’expression d’un manque de reconnaissance professionnelle
C - Des réponses insuffisantes au traitement des risques psycho-sociaux
II - Une tension entre les modalités de gestion et les attentes des personnels qui freine l’attractivité et les projections professionnelles
A - La crise des vocations enseignantes
B - Une fonction RH elle-même peu attractive et fragilisée
III - Une évolution vers une gestion qualitative, structurée dans le projet "RH 2026", dans un contexte de redéfinition du dialogue social
A - Le besoin d’une fonction RH plus stratégique et en anticipation : la gestion prévisionnelle au coeur du projet "RH 2026"
B - L’évolution du rôle des organisations syndicales dans la fonction RH par la loi de transformation de la fonction publique
Chapitre III Les conditions d’une gestion des ressources humaines mieux adaptée aux besoins et aux attentes
I - Un cap et un cadre plus clairs à définir pour la gestion RH de proximité
A - Une priorité politique qui ne s’est pas traduite par des moyens supplémentaires
B - Une mise en oeuvre disparate, encore insuffisamment visible et lisible, malgré l’engagement des niveaux déconcentrés
C - Un rôle ambigu et des marges de manoeuvre limitées pour les conseillers RH de proximité
II - Une transition à accompagner pour garantir la réussite du projet "RH 2026"
A - Les risques spécifiques liés aux systèmes d’information RH
B - Une conduite du changement à bâtir auprès des acteurs de la fonction RH
III - Les conditions d’une dimension plus qualitative de la fonction RH
A - Donner une cohérence à la gouvernance de la fonction RH
B - Poursuivre l’assouplissement des règles de la mobilité
C - S’adapter aux disparités territoriales
Liste des abréviations
Annexes
- Type de document : Rapport d'étude
- Pagination : 126 pages
- Édité par : Cour des comptes