Rapport d'information déposé (...) par la commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire en conclusion des travaux de la Mission d'évaluation et de contrôle (MEC) sur les externalisations dans le domaine de la défense

INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE GÉNÉRAL DE LA POLITIQUE D’EXTERNALISATION

I.– LES INTERVENANTS ET LA MÉTHODE 
 A.– PLUSIEURS STRUCTURES APPORTENT LEURS COMPÉTENCES
 1.– Les initiateurs de la démarche : l’EMA, le SGA et le cabinet du ministre 
 2.– La mission « Partenariats publics-privés » (mission PPP) 
 3.– La mission d’appui à la réalisation des contrats de partenariats publics-privés (MAPPP)
 
 B.– LE PROCESSUS DÉCISIONNEL 
 1.– L’évaluation préalable
 2.– La consultation des marchés 
 
 C.– LE DÉCRET DU 21 SEPTEMBRE 2010 ET LA « MALD » 
 1.– L’adaptation d’une disposition légale applicable au secteur privé
 2.– L’intérêt du décret 
 3.– Une possibilité de seconde carrière pour certains militaires
 
 II.– DEUX REGARDS EXTÉRIEURS SÉVÈRES
 A.– LE REGARD CRITIQUE DE LA COUR DES COMPTES
 1.– Les gains économiques sont très difficiles à apprécier
 2.– Une politique qui peut conduire à des dérives 
 3.– Des risques pour l’instant maîtrisés 
 
 B.– L’OPPOSITION GLOBALE DES SYNDICATS 
 1.– Le processus de consultation des partenaires sociaux, selon le SGA 
 2.– Les syndicats stigmatisent une concertation illusoire 
 3.– Une nette préférence pour la « civilianisation » plutôt que l’externalisation
 4.– Des risques liés à la sécurité 
 
 
 III.– CERTAINES FAIBLESSES SUSCITENT DES QUESTIONS POUR L’INSTANT SANS RÉPONSES 
 A.– LE MANQUE CRIANT D’ÉLÉMENTS CHIFFRÉS
 1.– Florilège de réponses à la question des données chiffrées
 2.– L’absence de comptabilité analytique incite à la prudence 
 
 B.– LES ÉLÉMENTS SUSCEPTIBLES D’ATTÉNUER L’INTÉRÊT ÉCONOMIQUE DES EXTERNALISATIONS
 1.– Une compensation financière est versée aux agents mis à la disposition
 2.– Le coût des plans sociaux n’est pas pris en compte dans le calcul 
 3.– La TVA est due sur un service externalisé, pas sur un service en régie 
 4.– Le partenaire privé doit s’assurer, ce qui n’est pas le cas de l’État
 
 IV.– DES DOUTES QUANT À L’INTÉRÊT ET AUX OBJECTIFS 
 A.– LES EXTERNALISATIONS SONT-ELLES VRAIMENT PLUS ÉCONOMIQUES QUE LES RESTRUCTURATIONS ? 
 1.– La comparaison peut tourner à l’avantage de la rationalisation
 2.– Envisager une rationalisation de la régie avant d’externaliser
 3.– L’interarmisation dispose encore d’une marge de progression
 
 B.– LES EXTERNALISATIONS PROLONGENT-ELLES LA DÉFLATION DES EFFECTIFS ?
 1.– Les effectifs en jeu sont considérables 
 2.– Des déclarations peu claires, voire contradictoires 
 3.– La nécessité de lever l’ambiguïté

DEUXIÈME PARTIE : QUELQUES CAS PARTICULIERS D’EXTERNALISATIONS

I.– LE MCO AÉRIEN ET NAVAL 
 A.– UNE VOLONTÉ DE SÉPARER L’OPÉRATIONNEL DU SOUTIEN 
 1.– La nécessité de recentrer les militaires sur l’opérationnel
 2.– Le gain économique n’est pas le premier critère en matière de MCO
 3.– Pour la marine toutefois, le gain économique semble réel
 
 B.– UN ENJEU INDUSTRIEL ESSENTIEL
 1.– Les entreprises étrangères participent