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L'Inspection générale des affaires sociales a contrôlé l'efficience des onze opérateurs de compétences. Si ces derniers ont démontré leur efficacité, le rapport met en lumière des coûts de fonctionnement élevés et très variables selon les organismes. Il propose des mesures fortes pour réduire les coûts de gestion.
Dans son rapport, la mission constate que les opérateurs de compétences (Opco) ont globalement fait la preuve de leur efficacité : ils ont développé le conseil aux entreprises, se sont saisis de la question majeure de l'attractivité des métiers, ont accompagné le développement très rapide de l'apprentissage, ont mis en place des outils numériques pour les entreprises et des outils de gestion des contrats fonctionnels.
Cependant, ces résultats, présentant des écarts importants de performance entre organismes, ont été atteints au prix de frais de fonctionnement élevés, marqués par la hausse très dynamique des effectifs et des charges de fonctionnement et par la dégradation de la situation financière des Opco. Cette trajectoire n'est pas soutenable dans la durée et appelle des mesures d'efficience fortes.
Quelles recommandations ?
Les mesures d'efficience portent principalement sur :
- la gestion des contrats d'apprentissage et des dossiers de formation ;
- la réduction des surfaces immobilières ;
- une plus grande mutualisation des systèmes d'informations ;
- le financement des missions d'appui aux branches.
Les mesures d'efficience identifiées représentent plus de 200 M€ et 1 500 emplois d'économies, à comparer à un total de 720 M€ de frais de fonctionnement et 6 300 salariés pour les onze Opco en 2024.
La mission propose, en revanche, de renforcer les missions de conseil et d'information aux entreprises et le contrôle des organismes de formation pour lutter contre la fraude.
Le transfert à l'Agence de services et de paiement (ASP) de la gestion des contrats d'apprentissage présenterait des gains de l'ordre de 100 M€, à la mesure des écarts de coûts de gestion des Opco et de l'ASP.
Un tel transfert nécessiterait toutefois d'être soigneusement préparé et accompagné, en raison de ses conséquences sur les ressources humaines et le financement des Opco.
Enfin, la mission appelle à transformer la structure des conventions d'objectifs et de moyens et à renforcer le pilotage financier des Opco par la délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle.
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS DE LA MISSION
MATRICE ET INDICATEURS PROPOSÉS POUR LA COM 2026-2028
SYNTHÈSE BUDGETAIRE DES RECOMMANDATIONS
1 LES CONVENTIONS D'OBJECTIFS ET DE MOYENS DES OPCO, DIFFICILEMENT PILOTABLES, NECESSITENT UNE REFONTE
1.1 DES CONVENTIONS D'OBJECTIFS ET DE MOYENS ENCADRENT L'ACTION DES OPCO ET LA GESTION DE LEURS FONDS
1.1.1 Les Opco sont des associations paritaires mises en place en 2019
1.1.2 Les conventions d'objectifs et de moyens fixent des objectifs et plafonnent les frais de fonctionnement des Opco
1.2 LES OPCO ONT SU RAPIDEMENT MONTER EN CHARGE POUR ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT RAPIDE DE L'APPRENTISSAGE AU COURS DE LA PERIODE 2020-2022
1.3 LES OBJECTIFS ET PLAFONDS FIXES DANS LES COM 2023-2025 ONT ETE MAJORITAIREMENT TENUS MAIS DES LIMITES IMPORTANTES TEMPERENT CE RESULTAT
1.3.1 Les COM 2023-2025, signées avec retard, sont contestées par les Opco
1.3.2 Les objectifs fixés dans les COM, ne reflétant pas toujours la performance des Opco, sont atteints en grande majorité
1.3.3 Les plafonds fixés dans les COM sont tenus malgré une hausse importante des dépenses de fonctionnement
1.4 LE CHANGEMENT DU REGIME D'ASSUJETTISSEMENT A LA TVA DES OPCO VA PESER LOURDEMENT SUR LES NEGOCIATIONS DES COM
1.5 UNE REFONTE DES COM EST NECESSAIRE POUR AMELIORER LEUR PILOTAGE
1.5.1 Réviser les modalités de fixation des plafonds des frais de fonctionnement
1.5.2 Sécuriser le pilotage budgétaire des COM
1.5.3 Définir des objectifs et des indicateurs plus représentatifs de la performance des Opco et les rendre publics
1.6 LA REFONTE DES COM DOIT S'ACCOMPAGNER D'UNE RENOVATION DE LA TUTELLE
2 DES MESURES D'EFFICIENCE S'IMPOSENT AU COURS DE LA PROCHAINE COM
2.1 LA GESTION DES OPCO SOUFFRE AUJOURD'HUI D'UNE EFFICIENCE INSUFFISANTE
2.1.1 Les effectifs ont progressé de 14 % depuis 2020
2.1.2 Le patrimoine immobilier apparaît surdimensionné
2.1.3 Les systèmes d'information : le coût élevé de la dispersion entre Opco
2.1.4 Les frais de collecte pourraient être diminués
2.2 DES MESURES D'EFFICIENCE SONT POSSIBLES SUR LES DIFFERENTES CATEGORIES DE FRAIS DE GESTION
2.2.1 Si leur coût est raisonnable, des économies peuvent être faites sur la gestion des dossiers PDC
2.2.2 Les frais de déplacements des administrateurs sont élevés
2.3 LE POTENTIEL D'ECONOMIES EST PLUS LIMITE SUR LES FRAIS DE MISSION
2.3.1 Les missions d'information – conseil, coeur de métier des Opco, offrent peu de marges d'efficience
2.3.2 Les missions d'appui aux branches devraient bénéficier d'un financement conventionnel plus important
3 LES SI METIERS DES OPCO SONT FONCTIONNELS MAIS INSUFFISAMMENT MUTUALISES
3.1 MALGRE UN LARGE SOCLE DE FONCTIONNALITES COMMUNES, DES CHOIX TECHNIQUES ET COMMERCIAUX DIVERGENTS
3.2 LES SI DE GESTION DES DOSSIERS SONT FONCTIONNELS, MAIS A DES STADES DE MATURITE ET DES NIVEAUX DE PERFORMANCE HETEROGENES
3.2.1 Les back offices de gestion des dossiers sont à des stades différents de leur cycle de vie
3.2.2 L'outil SOR présente le meilleur bilan performance-coût
3.3 LES MARGES DE PROGRES EN MATIERE D'INTEROPERABILITE ET D'ECHANGES DE DONNEES NE TIENNENT PAS PRINCIPALEMENT AUX SI
3.3.1 Les SI des OPCO ne sont pas en défaut d'interopérabilité, mais rares sont les initiatives communes pour la renforcer
3.3.2 L'alimentation encore déficiente d'Agora par les Opco et les écarts entre eux ne sont pas dus à l'interopérabilité de leurs SI
3.4 LA MISSION RECOMMANDE D'INTENSIFIER LES MUTUALISATIONS SANS ALLER JUSQU'AU SI COMMUN
3.4.1 Les différents schémas d'unification des SI présentent plus de coûts et de risques que de bénéfices
3.4.2 Faire migrer, lors de la prochaine COM, trois nouveaux Opco vers un SI plus performant
3.4.3 Fixer dans les prochaines COM des objectifs de développement en commun d'outils numériques
4 LA POLITIQUE DE CONTROLE DES OPCO N'EST PAS ADAPTEE AUX NOUVEAUX ENJEUX LIES A LA CROISSANCE DE LA FRAUDE
4.1 LES OPCO DISPOSENT D'UN POUVOIR D'ACTION RENFORCE DEPUIS LE DECRET DU 28 DECEMBRE 2023, MAIS QUI RESTE CEPENDANT LIMITE
4.1.1 Un réel renforcement des pouvoirs d'investigations et de sanctions des Opco depuis le décret du 28 décembre 2023
4.1.2 La réglementation actuelle comporte cependant des imprécisions favorisant les contentieux
4.1.3 Renforcer la lutte contre la fraude au financement de la formation professionnelle : une nécessité
4.1.4 Un principe clé : contrôler en amont du versement des financements
4.2 UNE POLITIQUE DE CONTROLE NON COORDONNEE ET PEU EFFICACE
4.2.1 Hormis pour les contrôles qualité, exercés par le GIE D2OF, chaque Opco agit pour son propre compte, sans typologie ni méthodes partagées
4.2.2 Une performance des contrôles très variable d'un Opco à l'autre
4.2.3 Le GIE D20F peine à exploiter tout son potentiel
4.2.4 Une organisation des signalements non structurée et non coordonnée
4.2.5 Une communication avec les SRC largement sous-optimale, liée notamment à l'embolisation des SRC par le traitement des déclarations d'activité, en forte croissance
4.2.6 Les Opco ne communiquent pas non plus avec les autres financeurs, en raison notamment du caractère restrictif du droit de communication
4.3 AMELIORER LA POLITIQUE DE CONTROLE PASSE PAR DEUX LEVIERS : ACCROITRE LA MUTUALISATION ENTRE FINANCEURS ET SERVICES DE L'ETAT, MIEUX OUTILLER LES ORGANISMES CONTROLEURS AUX PLANS JURIDIQUE ET TECHNIQUE
4.3.1 Les mesures à prendre par l'État à l'attention des Opco
4.3.2 Les mesures à prendre par l'État à l'attention des SRC et des financeurs
5 LA GESTION DES CONTRATS D'APPRENTISSAGE CONSTITUE LA PRINCIPALE SOURCE D'EFFICIENCE LORS DE LA PROCHAINE COM
5.1 LA GESTION DES CONTRATS D'APPRENTISSAGE PRESENTE UN COUT ELEVE COMPARE AUX AUTRES DOSSIERS DE FORMATION ET HETEROGENE ENTRE OPCO
5.1.1 La gestion des dossiers de formation mobilise 42 % des effectifs des Opco
5.1.2 Le coût moyen de gestion d'un contrat d'apprentissage se situe autour de 200 €, nettement plus élevé que celui des autres dossiers de formation
5.1.3 Des pratiques de gestion des contrats d'apprentissage et des niveaux d'efficience disparates, malgré un cadre juridique propice à davantage de normalisation
5.2 LES TROIS SCENARIOS D'EFFICIENCE PROPOSES PAR LA MISSION PORTENT SUR LA GESTION DES CONTRATS D'APPRENTISSAGE
5.3 LE TRANSFERT DE LA GESTION DES CONTRATS D'APPRENTISSAGE A L'ASP CONSTITUERAIT UNE IMPORTANTE SOURCE D'EFFICIENCE SOUS RESERVE DE REMPLIR CERTAINES CONDITIONS DE REUSSITE
5.3.1 Pourquoi transférer les contrats d'apprentissage à l'ASP ?
5.3.2 Les conditions de réussite du transfert de la gestion à l'ASP
ANNEXE 1 : METHODOLOGIE
ANNEXE 2 : METHODES DE CHIFFRAGE BUDGETAIRE DES RECOMMANDATIONS
ANNEXE 3 : LA PERCEPTION DES BRANCHES ET DES CFA SUR L'ACTION DES OPCO
ANNEXE 4 : EVOLUTION DES PRINCIPAUX AGREGATS FINANCIERS ET POSTES DE DEPENSES DES OPCO
LISTE DES PERSONNES RENCONTRÉES
LETTRE DE MISSION
- Type de document : Rapport d'inspection
- Pagination : 137 pages
- Édité par : Inspection générale des affaires sociales