Les agences de programmes

PROCÉDURES ET MÉTHODES
SYNTHÈSE
RÉCAPITULATIF DES RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION

CHAPITRE I LES AGENCES DE PROGRAMMES, UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE AU DÉFICIT DE PILOTAGE STRATÉGIQUE DE LA RECHERCHE PUBLIQUE

I - LA RECHERCHE ACADÉMIQUE SOUFFRE D’UNE INSUFFISANTE CONNEXION AVEC L’ACTION PUBLIQUE
A - L’organisation de la recherche en disciplines et son éclatement entre divers organismes ne favorise pas l’émergence de stratégies collectives
B - Les alliances thématiques ont permis de fédérer des communautés de travail, mais leurs réalisations demeurent limitées
C - L’État s’est récemment doté d’instruments permettant d’orienter stratégiquement la recherche publique 

II - LES AGENCES DE PROGRAMMES : UNE AMBITION FORTE, DES ATTENTES DE LA PART DE L’ÉTAT À PRÉCISER
A - Le rapport Gillet de juin 2023 a préconisé la création d’agences de programmes dotées d’un mandat clair 
B - L’annonce des agences de programmes s’est accompagnée d’incertitudes quant aux attentes de l’État
C - Les lettres de mission ont permis de clarifier partiellement le mandat des agences de programmes

CHAPITRE II UN MODÈLE DE GOUVERNANCE ET DE FONCTIONNEMENT NOVATEUR MAIS ENCORE INABOUTI

I - LE CHOIX PRAGMATIQUE D’AGENCES DE PROGRAMMES LÉGÈRES, NON DOTÉES DE LA PERSONNALITÉ MORALE
A - Un choix d’organisation motivé par des considérations de délai 
B - La confirmation de l’existence des agences de programmes dans le paysage de la recherche nécessite de les inscrire dans les statuts des ONR

II - UNE GOUVERNANCE QUI N’A PAS ENCORE TROUVÉ SON ÉQUILIBRE 
A - Le comité de liaison avec l’État : une enceinte de pilotage à l’utilité relative 
B - Le comité des partenaires : un conseil d’administration dont le rôle est essentiel pour cimenter des relations de confiance 
C - Le comité opérationnel : un échelon de gouvernance qui doit rester à la main de chaque agence

III - L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DES AGENCES : "UN JARDIN À L’ANGLAISE" PLUTÔT QU’"UN JARDIN À LA FRANÇAISE"
A - Une armature commune limitée à quelques aspects d’organisation et de gestion
B - Chaque agence s’est dotée de son propre modèle d’organisation, reflétant des niveaux de maturité différents 
C - Cultiver le jardin à l’anglaise tout en diffusant un socle commun de bonnes pratiques en matière d’organisation

CHAPITRE III UNE MONTÉE EN PUISSANCE DES AGENCES DE PROGRAMMES SUBORDONNÉE À LA LEVÉE DE NOMBREUSES INCERTITUDES

I - DES PROGRAMMES ARBITRÉS TARDIVEMENT PAR L’ÉTAT, DES PROCESSUS DE VALIDATION À SIMPLIFIER
A - Les programmes proposés par les agences ont été arbitrés par l’État sept mois après les échéances fixées
B - Des processus d’élaboration et de validation des programmes à simplifier dans une logique de responsabilisation des agences 

II - LES PROGRAMMES PRÉSENTÉS PAR LES AGENCES CONTIENNENT PEU D’APPELS À PROJETS, CE QUI DEVRAIT EN MODÉRER LES COÛTS DE GESTION 
A - Les programmes proposés contiennent peu d’appels à projet, ce qui constitue un élément de simplification appréciable 
B - Les frais de gestion et de gouvernance demeurent élevés et pourraient être modérés 

III - LE FINANCEMENT DURABLE DE LA RECHERCHE DIRIGÉE RESTE INCERTAIN
A - Des incertitudes à lever quant au financement durable de la recherche dirigée
B - Le rôle des agences dans le suivi des PEPR doit être mieux affirmé 

IV - LA PRISE EN COMPTE DES ENJEUX D’INNOVATION ET DE VALORISATION DOIT ÊTRE RENFORCÉE

V - UN TRAVAIL DE PROSPECTIVE SCIENTIFIQUE QUI DOIT ÊTRE UTILE AUX POUVOIRS PUBLICS

VI - DÉCIDER ET RASSURER : LE CHEMIN DE CRÊTE DES AGENCES DE PROGRAMMES
A - Au cours de leur première année d’existence, les agences se sont attachées à « jouer collectif » pour fédérer leurs partenaires
B - Les agences doivent être en capacité de jouer un rôle d’orientation et de direction 

LISTE DES ABRÉVIATIONS
ANNEXES