Rapport d'information déposé (...) par la commission de la défense et des forces armées en conclusion des travaux d'une mission d'information sur la mise en oeuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la Défense

INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE – BILAN DU PLAN DE RÉFORME MIS EN OEUVRE À PARTIR DE 2008

I. UNE RÉFORME AMBITIEUSE, CONSTITUANT UN VÉRITABLE « CHOC CULTUREL »
A. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA RÉORGANISATION DU MINISTÈRE FIXÉS EN 2008 SONT GLOBALEMENT ATTEINTS – OU EN PASSE DE L’ÊTRE
1. La réforme : un ensemble de mesures de réorganisation qui fait porter l’essentiel de l’effort d’économies sur les soutiens
2. Les principaux objectifs de la réorganisation du ministère fixés en 2008 sont globalement atteints – ou en passe de l’être

B. LA MÉTHODE RETENUE POUR LA MISE EN OEUVRE DES RÉORGANISATIONS A GLOBALEMENT DONNÉ SATISFACTION
1. Un pilotage administratif original, qui a été adapté et renforcé au fil de la mise en œuvre de la réforme
2. Des dispositifs ad hoc d’accompagnement social et territorial des restructurations, que les acteurs ont su s’approprier

II. DES INSUFFISANCES – VOIRE DES ÉCHECS – QUI S’EXPLIQUENT EN PARTIE PAR UN CONTEXTE FINANCIER PARTICULIÈREMENT DIFFICILE
A. UNE ÉQUATION FINANCIÈRE FRAGILE AB INITIO ET DÉSTABILISÉE PAR UNE MASSE SALARIALE ET DES RECETTES EXCEPTIONNELLES MAL MAÎTRISÉES
1. Une équation financière fragile, reposant sur des mesures d’économies difficiles à évaluer en prévision comme en réalisation
2. Une équation financière déstabilisée par une masse salariale et des recettes exceptionnelles mal maîtrisées
3. Une avancée inégale des différents projets de restructuration, avec un retard globalement plus marqué pour les projets informatiques
4. Une impécuniosité qui complique la mise en œuvre des réorganisations et affecte le moral des armées
5. Une nouvelle architecture de la chaîne de soutien dont l’organisation laisse subsister des incohérences
6. Une opération majeure qui mériterait davantage de transparence : Balard
7. Un véritable scandale : Louvois
 

SECONDE PARTIE – ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION POUR LES RÉFORMES À VENIR

I. LE NOUVEAU TRAIN DE RÉORGANISATIONS QUI DÉCOULERA DE LA LOI DE PROGRAMMATION MILITAIRE 2014–2019 DEVRA ÊTRE MENÉ DANS UN CONTEXTE PARTICULIÈREMENT CONTRAINT
A. LE LIVRE BLANC OUVRE LA VOIE À DES NOUVELLES MESURES DE RÉORGANISATION, SANS FONDAMENTALEMENT REMETTRE EN CAUSE LES STRUCTURES MISES EN PLACE DEPUIS 2008
1. Le Livre blanc de 2013 et le projet de loi de programmation militaire ouvrent à la voie à de nouvelles restructurations
2. Les principales structures mises en place à partir de 2008 ne sont pas fondamentalement remises en cause

B. LES MARGES DE MANOEUVRE SONT LIMITÉES
1. Les principales marges de manœuvre financières disponibles à structures constantes ont déjà été exploitées
2. L’adhésion des personnels constitue un véritable enjeu pour la réussite de nouvelles réorganisations

II. LES RETOURS D’EXPÉRIENCE DES RESTRUCTURATIONS RÉCENTES EN FRANCE OU À L’ÉTRANGER OFFRENT DES ENSEIGNEMENTS UTILES POUR LA CONDUITE DES RÉORGANISATIONS À VENIR
A. LES EXTERNALISATIONS NE SONT PAS UNE PANACÉE
1. Plusieurs externalisations ont été conduites ces dernières années
2. Le recours à l’externalisation a toutefois ses limites

B. LA « MANOEUVRE RH » DOIT ÊTRE PILOTÉE AVEC PRÉCAUTION
1. Une refonte du référentiel des effectifs en organisation (REO) est souhaitable en vue d’optimiser l’emploi d’un personnel plus réduit sans perdre de compétences
2. Une organisation plus robuste de la « chaîne RH » est nécessaire pour mener à bien la « manœuvre RH » sous-tendant les restructurations à venir

EXAMEN EN COMMISSION

ANNEXE : Liste des personnes auditionnées par la mission d’information