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Examinant l'évolution des fonctions ressources humaines (RH) dans les établissements de l'enseignement supérieur et de la recherche, le rapport constate qu’elles englobent désormais la gestion classique de la paie et des carrières, mais aussi les nouvelles missions en matière de recrutement, d'accompagnement et de formation du personnel, ainsi que l’attente d’une meilleure qualité de vie au travail. Il souligne les défis spécifiques auxquels sont confrontés les départements des ressources humaines, notamment en termes d’attractivité et de fidélisation de leurs agents.
Le rapport formule quelques préconisations pour améliorer le pilotage des fonctions RH dans les universités, renforcer l’attractivité des métiers de la RH et fluidifier les relations entre les universités et l’administration centrale.
Synthèse
Liste des préconisations
Introduction générale et méthodologie
1. Une acuité nouvelle des fonctions RH sous l’effet des réformes et de nouvelles attentes sociétales
1.1. Des DRH au cœur des évolutions sociétales et de réformes successives
1.1.1. Un environnement RH transformé par des réformes législatives et de nouveaux dispositifs de financement
1.1.2. L’autre moteur du changement : les nouvelles attentes sociétales
1.1.3. Des effectifs BIATSS qui croissent moins vite que le nombre d’étudiants
1.1.4. Évolution du profil des agents affectés aux fonctions RH dans les universités
1.2. L’adaptation des DRH à leur nouvel environnement
1.2.1. Une nouvelle structuration des DRH
1.2.2. Un partage des fonctions RH entre les DRH et les composantes hérité de l’histoire universitaire et encore inégalement formalisé
1.2.3. Un portage devenu plus politique et plus stratégique des questions RH
1.2.4. Des évolutions RH liées à de nouvelles attentes des personnels
1.2.5. Un dialogue social transformé
1.2.6. Universités fusionnées et établissements publics expérimentaux : des organisations RH singulières
1.2.7. Un déploiement encore modeste de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC)
1.3. Les directeurs et directrices des ressources humaines : une expertise au service de la stratégie RH des établissements
1.3.1. Les directeurs des RH d’université : le plus souvent une femme de 40 à 50 ans, diplômée au niveau bac + 5 et à la trajectoire professionnelle riche
1.3.2. Ce qui est attendu des directeurs des RH : un socle indispensable de compétences techniques, une expérience professionnelle préalable, un engagement dans le projet politique de l’établissement
1.3.3. Une implication variable dans la définition de la stratégie RH de l’université
1.3.4. Une forte rotation des directeurs des ressources humaines aux causes et aux effets multiples
2. Renforcer l’attractivité et mieux accompagner les agents : des réponses locales aux défis communs des fonctions RH
2.1. Répondre aux défis d’attractivité et de fidélisation dans les fonctions RH
2.1.1. Des raisons multiples au difficile recrutement des personnels BIATSS dans les DRH
2.1.2. Dans les DRH, le statut de fonctionnaire ne compense plus les rémunérations proposées par les universités
2.1.3. Des difficultés de recrutement qui peuvent conduire à ne pas pourvoir les postes dans les DRH
2.1.4. Des initiatives locales adaptées aux difficultés de recrutement des personnels des DRH
2.2. Mieux accompagner les personnels : une nouvelle priorité
2.3. Recrutement, régime indemnitaire, promotions et pouvoir disciplinaire : ce que les DRH appellent de leurs vœux
2.3.1. Le souhait d’une plus grande délégation de gestion, principalement des personnels BIATSS
2.3.2. Davantage d’autonomie en matière de recrutement des personnels titulaires BIATSS
2.3.3. Davantage de latitude en matière de rémunération des personnels BIATSS
2.3.4. Davantage d’autonomie en matière de promotion de personnels BIATSS
2.3.5. Le souhait de disposer de leviers de promotion des enseignants du secondaire affectés dans le supérieur
2.3.6. Davantage d’autonomie en matière de pouvoir disciplinaire
2.4. SIRH : des solutions locales qui améliorent la situation sans être pleinement satisfaisantes
2.4.1. Une profusion d’outils conçus par des éditeurs aux statuts divers et par les universités elles-mêmes ..
2.4.2. Des outils perfectibles
2.4.3. Une collecte de données indispensables pour l’État
2.4.4. Les attentes des universités : améliorer le SIRH et poursuivre la dématérialisation
2.4.5. Une diversité de SIRH, une interopérabilité à développer
3. Penser l’avenir : quelques propositions à l’échelle des universités, de leur territoire et au niveau national
3.1. Au niveau national, renforcer la communication et la connaissance mutuelle entre universités et DGRH
3.1.1. Opérateurs de l’État et DGRH : mieux prendre en compte les contraintes de chacun
3.1.2. De nouveaux outils de dialogue et d’échanges à construire
3.2. Encourager les universités à renforcer leur stratégie RH à travers les contrats d’objectifs, de moyens et de performance (COMP)
3.2.1. Une différenciation croissante dans la stratégie RH des universités
3.2.2. Les COMP : un moyen de stimuler une GRH dynamique
3.3. Au niveau territorial, rapprocher les acteurs de la RH et favoriser les mobilités intrarégionales
Conclusion
Annexes
- Type de document : Rapport d'inspection
- Pagination : 132 pages
- Édité par : Ministère de l'éducation nationale et de la jeunesse