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La Cour des comptes a procédé au contrôle de l'établissement public du musée du Louvre (EPML) et du Fonds de dotation du musée du Louvre. La publication des rapports intervient après le vol par effraction dans la galerie Apollon.
La Cour des comptes constate notamment que :
- le public du musée du Louvre est principalement étranger (65 % des visiteurs) ;
- les infrastructures techniques héritées du grand Louvre ont vieilli ;
- le Louvre a acquis 2 754 œuvres, en huit ans, dont moins d'un quart est exposé ;
- le musée privilégie les opérations visibles et attractives, comme les acquisitions d'œuvres et les réaménagements muséographiques, au détriment de l'entretien et de la rénovation des bâtiments et installations techniques, notamment de sûreté et de sécurité.
Elle recommande de :
1. Fiabiliser dès 2026 les données relatives à la fréquentation et conduire des études quantitatives et qualitatives visant à améliorer la connaissance des publics du musée, notamment les scolaires.
2. Réinternaliser avant la fin du premier semestre 2026 la gestion des formules d'abonnement confiées à la Société des amis du Louvre.
3. Redimensionner dès 2026 le budget consacré aux acquisitions d'œuvres en supprimant dans le décret statutaire de l'établissement la règle d'affectation des 20 % des recettes de billetterie et en supprimant la possibilité d'affecter les revenus de la licence de marque et du fonds de dotation à cette fin.
4. Modifier d'ici à la fin 2026 le code du patrimoine afin d'encadrer les conditions de cession en ventes publiques de biens culturels ayant fait l'objet d'une demande de certificat d'exportation.
5. Renforcer dès 2026 le dispositif de veille des œuvres proposées sur le marché de l'art, et ne pas acquérir à un prix plus élevé des œuvres passées en vente publique moins de deux ans auparavant sauf si une raison objective justifie ce renchérissement.
6. Mettre en œuvre sans délai le schéma directeur de rénovation et sécuriser son financement sur la durée en y affectant de façon prioritaire les ressources propres de l'établissement, ainsi que les versements du fonds de dotation générés par la licence de marque du Louvre Abou Dhabi.
7. Formaliser en 2026 au travers d'une convention-cadre une stratégie partagée de recherche de mécénat et assurer sa mise en œuvre par des échanges réguliers et une base de données commune.
8. Approuver, pour chaque versement de licence de marque à venir, par une délibération du conseil d'administration du musée prise après avis du comité des investissements :
- l'affectation prioritaire des crédits au bénéfice du fonds de dotation ou, à défaut, du budget général de l'établissement ;
- en cas d'abondement au bénéfice du budget de l'établissement, la destination en dépenses.
9. Créer d'ici à la fin 2026 une direction des systèmes d'information et du numérique de plein exercice chargée de piloter la mise en œuvre du nouveau schéma directeur et de mieux coordonner les sujets numériques au sein de l'établissement.
10. Revoir d'ici juin 2026 les missions, les modalités de fonctionnement et la composition du comité des investissements afin de lui rendre son rôle d'aide à la décision.
PROCÉDURES ET MÉTHODES
SYNTHÈSE
RÉCAPITULATIF DES RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION
CHAPITRE I L'AMÉLIORATION DES CONDITIONS D'ACCUEIL DES PUBLICS : UN ENJEU À REMETTRE AU CENTRE DES PRIORITÉS DU MUSÉE
I - DES NIVEAUX DE FRÉQUENTATION ÉLEVÉS À L'ORIGINE D'UNE DÉGRADATION DES CONDITIONS D'ACCUEIL
A - Des méthodes de calcul de la fréquentation à fiabiliser
B - Des infrastructures d'accueil qui demeurent sous-dimensionnées
C - L'impact difficile à mesurer de la mise en place d'une jauge maximale de 30 000 visiteurs par jour
II - UNE REVALORISATION SIGNIFICATIVE DES DROITS D'ACCÈS SANS INCIDENCE NOTABLE SUR LA FRÉQUENTATION
A - Une augmentation tarifaire justifiée après dix ans de statu quo
B - Une fiabilisation progressive du décompte des visiteurs payants et gratuits qui reste à parachever
C - Une politique dynamique de lutte contre la fraude
III - L'ENJEU PERSISTANT DE RECONQUÉRIR LES PUBLICS DE PROXIMITÉ
A - Un statu quo sur les horaires d'ouverture du musée partiellement compensé par le rétablissement des nocturnes
B - Une politique de fidélisation des publics confiée à la Société des amis du Louvre dans un cadre juridique fragile
C - La rénovation de l'ensemble des espaces d'expositions temporaires pour un coût élevé
D - Une relance des activités de l'auditorium au prix du doublement de son budget
IV - UN CHANTIER INABOUTI DE MODERNISATION DE LA MÉDIATION
A - Des inflexions stratégiques marquées entre les deux présidences
B - Des évolutions limitées de la médiation au sein des salles
C - Un recul significatif de la fréquentation des publics scolaires
CHAPITRE II LA GESTION DES COLLECTIONS : UN BUDGET D'ACQUISITION SURDIMENSIONNÉ, UNE RATIONALISATION DES RÉSERVES À ACHEVER
I - LA POLITIQUE D'ACQUISITION D'OEUVRES : UNE PROCÉDURE À APPLIQUER PLEINEMENT, UN BUDGET À REVOIR À LA BAISSE
A - Une stratégie exprimée de manière peu précise
B - Des acquisitions nombreuses qui gagneraient à être mieux valorisées
C - Une procédure interne récemment formalisée, qui reste à appliquer pleinement
D - Un budget à la hausse porté par la croissance des recettes de billetterie qui doit désormais être contenu
E - Des prix d'acquisition parfois excessifs
II - LES ESPACES DE RÉSERVES : UNE RATIONALISATION INACHEVÉE MALGRÉ LES AVANCÉES PERMISES PAR L'OUVERTURE DU CENTRE DE CONSERVATION DE LIÉVIN
A - Le centre de conservation de Liévin, un équipement qui a atteint ses objectifs, mais déjà confronté à une quasi saturation
B - Une rationalisation des espaces de réserve qui n'est pas allée à son terme
CHAPITRE III UNE STRATÉGIE IMMOBILIÈRE À RECENTRER SUR LES ENJEUX DE MISE AUX NORMES ET DE CONSERVATION DU PALAIS
I - DES INVESTISSEMENTS IMMOBILIERS CONCENTRÉS SUR LA CRÉATION D'ESPACES DE RÉSERVES ET LA RÉNOVATION D'ESPACES MUSÉOGRAPHIQUES
A - Une priorité coûteuse donnée à la création ou à la rénovation des espaces muséographiques
B - Des réaménagements fonctionnels centrés sur les espaces de réserves
C - Des travaux d'entretien et de mise aux normes du palais qui ont pris du retard malgré la multiplication des avaries
II - UNE RÉORIENTATION INDISPENSABLE DE LA STRATÉGIE ET DES FINANCEMENTS VERS LA RESTAURATION ET LA MISE AUX NORMES DU MUSÉE
A - Une nouvelle stratégie immobilière qui devrait être davantage documentée tant que sur le plan technique que financier
B - La nécessité de flécher les financements disponibles et à venir sur les travaux de restauration et de mise aux normes du musée
CHAPITRE IV UNE TRAJECTOIRE FINANCIÈRE DIFFICILEMENT SOUTENABLE FAUTE DE HIÉRARCHISATION DES PRIORITÉS
I - UN ÉTABLISSEMENT PORTÉ FINANCIÈREMENT PAR SES RESSOURCES PROPRES
A - Les subventions de l'État représentent un tiers des recettes encaissées
B - Des ressources propres en hausse alimentées par les recettes de billetterie
C - Les ressources issues de l'accord intergouvernemental de 2007 relatif au musée du Louvre Abou Dhabi
D - Les versements issus des revenus annuels du fonds de dotation
II - UNE PROGRESSION DES DÉPENSES SUR LES PRINCIPAUX POSTES BUDGÉTAIRES
A - Des charges de fonctionnement en hausse, en lien avec les activités de maintenance et d'accueil
B - Une augmentation de la masse salariale due à une revalorisation des rémunérations
C - Un effort d'investissement partagé entre le patrimoine immobilier et des acquisitions soutenues
III - UNE SITUATION FINANCIÈRE EN APPARENCE ÉQUILIBRÉE DONT LA SOUTENABILITÉ N'EST PAS ASSURÉE
A - Des résultats comptables irréguliers, masquant leur dégradation progressive
B - Une solidité financière qui repose sur les ressources de la licence de marque du Louvre Abou Dhabi
C - Une trajectoire financière dans l'impasse en l'absence de financement sécurisé du projet de nouvelle entrée
CHAPITRE V UNE ORGANISATION INTERNE ET DES OUTILS DE PILOTAGE À CONSOLIDER DANS LA PERSPECTIVE DES GRANDS PROJETS À VENIR
I - UNE MISE À JOUR DU PROJET SCIENTIFIQUE ET CULTUREL À ENGAGER
II - UNE ORGANISATION ADMINISTRATIVE À CONSOLIDER
A - Une réorganisation des services destinée à mettre en oeuvre les priorités de la nouvelle présidente-directrice
B - Une direction générale dont la composition s'est étoffée
C - Des fonctions d'audit et de contrôle interne à renforcer
III - UNE FONCTION ACHAT GLOBALEMENT MAÎTRISÉE
IV - DES PROGRÈS RÉCENTS EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À POURSUIVRE
A - Une gestion mieux maîtrisée des effectifs d'accueil et de surveillance
B - Une diminution progressive des logements de fonction
V - UN RETARD PRÉOCCUPANT EN MATIÈRE DE SYSTÈMES D'INFORMATION EN COURS DE RATTRAPAGE
A - Les systèmes d'information : une non-priorité pour l'établissement jusqu'à une période récente
B - Le lancement simultané de plusieurs projets de modernisation a permis d'amorcer un rattrapage à marche forcée
VI - DES INSTRUMENTS D'EXERCICE DE LA TUTELLE DÉPLOYÉS MAIS QUI NE PERMETTENT PAS UN VÉRITABLE PILOTAGE STRATÉGIQUE DE L'ÉTABLISSEMENT
A - Les contrats de performance
B - Les lettres de mission des présidents-directeurs et leurs parts variables de rémunération
C - Un comité des investissements dont la composition et les missions doivent être revues en profondeur
CONCLUSION GÉNÉRALE
LISTE DES ABRÉVIATIONS
ANNEXES
- Type de document : Rapport d'étude
- Pagination : 154 pages
- Édité par : Cour des comptes