Texte intégral
ALAIN RICHARD
Mon intervention ne se présente pas en guise de conclusion. Elle n'est pas un développement officiel pour procéder à des annonces ou pour afficher des décisions : les décisions essentielles ont été prises et elles ont été mûries. Elles reflètent un travail d'élaboration concerté et réfléchi.
Tous ensemble, l'ensemble des personnels et des cadres de la DCN, nous devons relever un certain nombre de défis et atteindre un certain nombre d'objectifs fixés. Ces objectifs demandent maintenant une mise en mouvement, un effort collectif, dont les étapes doivent encore être éclaircies, détaillées et faire l'objet de concertations complémentaires. La formule de la convention a au moins ce mérite. Nous aurons d'ailleurs l'occasion de dialoguer, après la discussion, dans une configuration plus agréable humainement.
L'avenir de la DCN se place dans un contexte, certes de défis, mais avec des points d'appui. La DCN a des réussites techniques, des savoir-faire et un potentiel industriel et humain qui est fort. Nous pensons rapprocher la DCN d'un contexte d'entreprise compétitive à partir de ces éléments de succès et de ces points d'appui.
Le deuxième facteur favorable est l'activité, tant sur le plan interne pour la marine nationale, que dans les marchés export, du moins pour les produits les plus élaborés et les matériels de haute technologie propre à la DCN. Nous ne voyons pas dans un horizon à moyen terme, de signes, d'indicateurs de fléchissement ou de réduction importante du marché. Cette stabilité du marché interne dépend de la détermination du gouvernement, et des gouvernements qui se succéderont, à tenir les objectifs de la programmation et à accomplir l'objectif d'équipement programmé de la marine nationale. De cela dépendra le niveau du plan de charges. La loi de programmation va entrer dans sa quatrième année avec la loi de finances qui vient d'être adoptée. Cette loi de programmation a des chances nettement supérieures, d'être menée à son terme et d'être complètement réalisée, par rapport à toutes les lois de programmation précédentes. D'ici peu, le gouvernement, l'ensemble des pouvoirs publics avec les armées se mettront au travail pour préparer la loi de programmation ultérieure. Nous sommes donc dans un contexte de continuité et de cohérence dans l'effort d'équipement. Sur le plan extérieur, la majorité des pays les plus avancés ont un choix de modernisation, et parfois d'extension de capacité, de leur propre marine, qui ne définit pas un contexte de régression. Ce point doit donc aussi nous encourager.
Enfin, le troisième point fort repose sur des lignes directrices déjà fixées. Toute une série de chantiers est maintenant engagée pour réussir. Vous avez déjà réfléchi sur la conduite, les unes après les autres, des étapes. Ce changement n'est pas pour autant trop long, car souvent ces étapes sont menées de manière simultanée, en fonction d'un ensemble d'objectifs de progrès, de gain d'efficacité, représentant un réel sujet de mobilisation, pour les cadres en particulier.
Cette convention des cadres comprend la présence assez diversifiée de cadres de différents niveaux et de représentants de la maîtrise. Mais cette évolution doit être menée par la DCN entière. Alors, parmi les défis à relever, tout un effort de cohésion et de communication interne doit être effectué pour que les cadres et les agents productifs, les agents d'exécution, n'aient pas de vision opposée de l'avenir de la DCN. Cette mobilisation et cette recherche d'efficacité industrielle doivent être véritablement partagées. Cela suppose que les états d'esprits et les perceptions de l'avenir de l'entreprise soient l'objet de dialogues, de discussions internes et d'un certain effort d'entraînement. La notion de cadre se justifie donc particulièrement sur cet objectif : veiller à l'effort d'ensemble, l'esprit de cohésion à partir de la base, pour que ce défi de la modernisation de la DCN soit accompli ensemble et sans coupure à l'intérieur des niveaux hiérarchiques.
Je vous écoute maintenant.
INTERVENANT
Nous avons réparti les questions sur la réforme en elle-même. Beaucoup d'interrogations, à défaut d'inquiétudes, subsistent sur l'avenir de la DCN. Monsieur Volparo de DCN Toulon, puis Catherine Lépinay de l'Ingénierie à Paris vont poser les premières questions.
ALAIN VOLPARO
La transformation de la DCN en " service à compétence nationale " (SCN) lui permettra-t-elle réellement d'être un acteur industriel de premier plan, sachant que nous maintenons le code des marchés publics, une gestion des cadres de niveau 1 par la DGA, etc... ?
CATHERINE LEPINAY
La DCN va changer de cadre juridique pour devenir un SCN. Quelle est la réelle liberté permise par le SCN, sur la gestion des personnels tout d'abord, pour pouvoir passer des contrats à l'export ensuite, et pour des partenariats avec des nouveaux industriels, enfin ?
ALAIN RICHARD
Le SCN est, en effet, perçu comme un outil de modernisation dans le point de départ de la reforme. Il est possible que nous soyons amenés dans l'évolution ultérieure de l'entreprise à passer à une situation de société. La décision n'est pas encore prise. Ce n'est pas le moment car les conditions ne sont pas remplies pour se poser cette question de façon opérationnelle.
La DCN est actuellement une direction d'administration centrale, elle est structurée comme une administration. Par ailleurs, ses comptes et ses résultats économiques, aboutiraient à ce qu'une entreprise fonctionnant selon les règles du droit privé ait des obstacles financiers sérieux. Les marchés et les perspectives d'activité sont au moins stables, voire en croissance. Nous avons à l'esprit l'exemple du GIAT, avec lequel nous observons une première différence majeure. Le GIAT s'est trouvé, de manière assez rapidement prévisible, dans une situation de marché en très forte réduction. Or, la DCN n'est pas dans cette situation. En revanche, le précédent du GIAT nous enseigne que la transformation en société s'est opérée alors que les établissements constituant auparavant le GIAT, n'avaient pas effectué un parcours de préparation de gain d'efficacité et de modernisation technique. Ce parcours s'est effectué en avançant, une fois la structure de société constituée, avec des résultats financiers préoccupants.
La fonction du SCN consiste donc à franchir cette étape de transformation interne, de gain d'efficacité avec, certes, une adaptation du potentiel du format et des effectifs pour effectivement concrétiser des possibilités de partenariat. Le SCN signifie une autonomie d'organisation interne nettement plus complète que celle du service normal d'une administration centrale. Ce service a une vocation industrielle. Il possède donc la liberté, dans son organisation interne, de s'adapter à cette situation.
Nous allons désormais travailler sur les conditions de passation des marchés, le développement et la transformation de la fonction achats, tant que nous restons à l'intérieur de l'Etat. Cela fait partie des étapes des différents éléments de la reforme. Il n'est vraisemblablement pas réaliste d'imaginer aujourd'hui la DCN en dehors de l'Etat. Nous sommes confrontés à un code des achats encore inscrit dans le cadre du code des marchés. Nous avons cependant le besoin et l'intention de l'adapter pour notamment permettre des modalités de mise en concurrence beaucoup plus rapides et pour être en mesure de conclure des partenariats avec les entreprises, notamment une partie des entreprises fournisseurs, qui soient beaucoup plus dans le schéma des relations industrielles.
En ce qui concerne le personnel, il existe aujourd'hui des marges d'adaptation à l'intérieur des règles statutaires qui permettent, là aussi, de mettre en jeu, en particulier, une mobilité professionnelle et une mobilité entre les spécialités. Il faut aussi clairement atteindre cet objectif. Dans l'ensemble des industries, et en particulier dans les industries de Défense, il existe différents degrés dans les partenariats au niveau central. Beaucoup de regroupements de forces entre industriels de Défense ne se sont pas du tout effectués sous la forme d'une fusion. Il y a eu relativement peu de cas de fusion au niveau du capital. Beaucoup d'entreprises travaillent pourtant en commun et peuvent se repartir le travail de façon beaucoup plus efficace qu'auparavant : dans une industrie comme les missiles, par exemple, où beaucoup d'entreprises sont, cependant, juridiquement distinctes.
La perspective de la DCN, au cours des années à venir, est de précisément utiliser les outils contractuels existants pour développer des partenariats de moyen terme. Elle pourra ainsi se répartir les missions de façon plus efficace. Nous ne sommes pas dans l'orientation d'une fusion de la DCN avec d'autres entreprises de Défense. Elle a d'ailleurs un métier parfaitement spécifique et distinct. Il est ainsi difficile d'entrevoir une entreprise avec laquelle sa fusion, en tant qu'entreprise, serait réaliste. Certains partenariats peuvent effectivementt se réaliser par la voie contractuelle et d'autres peuvent se mener en utilisant l'outil DCNI - société qui, en plus de sa vocation d'export, a la possibilité d'être un support de contrat. Ce premier contractant peut s'associer, pour des projets majeurs, avec des entreprises dont les intérêts sont convergents avec ceux de la DCN.
INTERVENANT
Toute réorganisation suppose évidemment une inquiétude au niveau humain. Michel Voinçon et Philippe Hoarau d'Indret vont vous poser quelques questions.
MICHEL VOINCON
Vous avez fixé d'importants objectifs de déflation d'effectifs à la DCN. Pourriez-vous nous faire connaître les modalités qui permettront d'atteindre ces objectifs ? Ces modalités seront-elles cohérentes avec les besoins des projets, en particulier en terme de métiers et de compétences ?
PHILIPPE HOARAU
La compétitivité de la DCN se dessine apparemment sur deux plans, à savoir sur les plans gestion et organisation : gestion, car nous allons peut-être avoir un compte de commerce de type entreprise, et une organisation qu'il faut peut-être mettre en place. Nos ministères de tutelle - Bercy et la Fonction publique - sont-ils prêts à jouer le jeu ? Vous laissent-ils justement les mains libres ?
ALAIN RICHARD
Le sujet de la relation avec les autres ministères n'est pas nouveau. Il ne fait pas irruption dans le paysage. L'objectif de niveau d'effectifs pour 2002 n'est pas facile à atteindre. Nous avons toutes les raisons de débattre sur ce sujet, alors que peu de discussions portent sur ce niveau en question. Peu de gens déclarent qu'il aurait fallu prévoir un effectif beaucoup plus élevé ou un effectif beaucoup plus faible. Il existe toujours une marge d'appréciation, donc d'erreurs critiquables quand est défini un objectif cible à trois ans d'échéance - particulièrement dans un contexte industriel où les marchés varient. Il fallait, je crois, le faire. Nous nous sommes posés la question en préparant les principes fondateurs de cette reforme : doit-on finalement afficher un objectif de réduction d'effectifs ou faut-il annoncer que cela se fera en avançant ?
En considérant la préoccupation naturelle de l'ensemble des personnels par rapport à cette question, il aurait été inutile et peu judicieux de prétendre ne pas connaître l'objectif recherché à l'horizon 2002. Nous avons donc fixé ce chiffre en soulignant qu'il s'inscrivait dans le contexte de durée du travail en vigueur aujourd'hui. J'ai souhaité que la DCN bénéficie d'une certaine spécificité par rapport à la fonction publique.
Dans le contexte de l'évolution de la durée du travail annuelle au sein de la DCN, nous partons d'un objectif de 12 500, modulable à la marge en fonction des options qui seront prises sur la durée du travail. Cet objectif semble réaliste au niveau de charges et d'activités actuel de la DCN - tenant compte des particularités d'activité de la DCN dans lesquelles nous trouvons une très forte proportion de travaux d'entretien et de réparation. Pour les travaux de ce type, les ratios du chiffre d'affaires par emploi ne se calculent pas de la même façon que pour la construction neuve. Ce chiffre de 12 500 est donc tenable. Est-ce que notamment, les mesures classiques d'anticipation, de départs anticipés, d'activités et les mesures de mobilité vers d'autres services de la Défense que la DCN, permettent d'arriver à ce chiffre en appuyant simplement sur un bouton ? Pas tout à fait. Pour autant fallait-il fixer un objectif plus élevé qui aurait abouti à maintenir un sur-effectif en bout d'évolution ? Poser la question, c'est être conscient de l'effort à fournir. Disposons-nous immédiatement d'une gamme de moyens supplémentaires qui vont permettre de réussir l'adaptation des effectifs ? Non, ils sont à trouver. Faut-il continuer à appliquer la règle de départs anticipés à 52 ans jusqu'à la fin de la période ?
A première vue, il s'agit d'un moyen de faciliter l'évolution. Si nous poursuivions, jusqu'à fin 2002, la règle des départs anticipés à 52 ans, nous obtiendrions une courbe de descente des effectifs, parce que nous connaissons les chiffres par âge qui nous rapprochent beaucoup plus de l'objectif. Nous devons cependant faire le bilan de ces mesures de départs très anticipées et de leur effet sur le comportement et les choix professionnels des gens, quand ils sont à moyen terme. A un moment où la durée de vie au travail aura tendance au moins à se stabiliser, voire à remonter un peu pour des raisons de société - liées à la modification de la structure des âges - il n'est pas très réaliste de prétendre mener jusqu'à 2002 une mesure de départs aussi anticipée par rapport à l'âge normal de fin d'activité. Il existe ensuite des effets de démobilisation. Lorsque vous annoncez à un instant T que, jusqu'à fin 2002, les gens cesseront leur activité à 52 ans, vous donnez alors le signal à des gens de 47 ans. Ils sont en quelque sorte placés en bout de course professionnelle. Cela déclenche des comportements de passivité professionnelle et réduit les possibilités d'adaptation. Nous avons donc adopté cette formule intermédiaire d'arrêter à fin 2000 la mesure d'âge. Nous devrons alors mettre en place des mesures complémentaires. Ces mesures sont à rechercher et les conventions cadres offrent cette opportunité.
Vous êtes directement au contact de l'ensemble des salariés de la DCN. Vous observez les facteurs qui influent sur les choix professionnels des uns et des autres. Vous avez aussi un rôle de proposition dans ce domaine. Nous allons devoir mettre en place des moyens de soutien supplémentaires à la mobilité professionnelle. Nous avons aujourd'hui obtenu des résultats non négligeables en matière de mobilité interne et externe à la DCN. Nous devrons employer des moyens supplémentaires, mettre en place des incitations à la reconversion en cours de carrière, qui puissent enfin bénéficier à plus de salariés de la DCN. Un travail de reformation, de complément, voire d'adaptation de formation pour de très nombreux personnels va, par ailleurs, mobiliser beaucoup de monde au cours des années à venir. Il faut aussi prévoir qu'une partie du dispositif de formation permette de sortir au moins temporairement des effectifs actifs de la DCN qui seront en formation de longue durée. Cela nous aidera aussi à nous rapprocher de l'objectif de 12 500. Encore une fois, le chantier n'est pas conclu et il faudra amener des outils supplémentaires d'aide à la réduction d'effectifs. Cette orientation ne comportera naturellement pas de licenciement.
D'autre part, nous n'allons pas essentiellement répondre au besoin de maintien, voire de renforcement de certaines compétences de la DCN, par des recrutements de jeunes. La DCN a un problème d'effectifs et personne ne comprendrait que soient injectées des entrées nombreuses à la base de la pyramide, pour combler toutes les carences de compétences causées par les départs. Il y aura des transformations d'activité et des re-formations. Ce projet de formation est un des éléments majeurs de la dynamisation de la DCN et peut viser des salariés. La tendance spontanée est de proposer des formations complémentaires ou des changements de spécialisation à des salariés qui sont dans le premier tiers ou premier quart de leur vie professionnelle, mais la mobilité professionnelle et la capacité d'adaptation ne peuvent pas aujourd'hui être limitées. Elles ne peuvent pas être réservées aux moins de 35 ans. Il y aura aussi des propositions à faire et des soutiens à apporter à des salariés au milieu de leur vie professionnelle et capables de se tourner vers des spécialités dont l'effectif doit croître. La gestion des compétences possède donc plusieurs outils : l'outil des recrutements nouveaux et l'outil de la formation en cours de carrière.
Nous avons déjà mené un certain nombre de discussions avec le ministère des Finances - notre partenaire principal dans cette affaire - sur le sujet des partenariats administratifs dans la conduite de la réforme. Le ministère des Finances est directement intéressé et ne représente pas un intrus dans le débat de la reforme de la DCN. La DCN est, effet, financée pour une large part sur des achats du ministère de la Défense. Le coût, le rapport coût/efficacité de ses achats intéresse, par conséquent, normalement le ministère des Finances. Le ministère de la Défense a d'ailleurs intérêt, dans le long terme, à montrer son efficacité en tant qu'acheteur. D'autre part, l'écart, entre les coûts de la DCN et les recettes de chiffre d'affaires qu'elle peut obtenir, est comblé par une contribution du ministère de la Défense. Cette situation justifie donc un dialogue interministériel. Nous devons ainsi convaincre nos partenaires du ministère des Finances. Ce ministère ne constitue pas une espèce de personnage pervers, aveugle et sourd venant s'immiscer dans les décisions de l'Etat en combattant l'intérêt général. Il a une représentation correspondante aux préoccupations d'efficacité de l'Etat et de limitation des surcoûts des activités publiques. Le secteur de la Défense est visé comme tous les autres. Ce dialogue est nécessaire ; il est d'ailleurs enclenché. Nous avons fait comprendre à nos partenaires des Finances, au ministre des Finances et au ministre du Budget, que le projet adopté pour la DCN allait dans le sens de l'efficacité. Des phases intermédiaires, des mesures ponctuelles, des ouvertures de crédits seront nécessaires, mais il ne faut pas être pessimiste sur la possibilité de trouver des accords positifs.
La discussion sur la question de l'adaptation des règles de marché, est vraiment amorcée sur le fond. Nos partenaires des Finances ont une approche positive et nous soumettent un certain nombre de contre-propositions et de questions. Nous ne sommes pas pour autant dans l'impasse du tout. La Fonction publique est de ce point de vue moins universellement présente : nous avons, en effet, beaucoup d'arguments pour montrer que le personnel de la DCN, les règles du personnel, sont très spécifiques et que l'un des mérites du SCN est de dire qu'il s'agit d'un service à responsabilités industrielles et non pas d'un service administratif. Le gouvernement n'a, par exemple, pas encore officiellement déterminé ce que sera sa méthode pour appliquer les principes de réduction du temps de travail à l'ensemble de la fonction publique. Après avoir demandé officiellement au Premier ministre que la discussion sur la durée du travail soit spécifiquement ouverte à la DCN, les représentants de la Fonction publique n'ont pas rétorqué que la DCN est un organisme public, qu'elle doit donc suivre le reste de la fonction publique. Nous avons clairement obtenu une autorisation, un accord du gouvernement, pour avoir un débat sur la réduction du temps de travail spécifique à la DCN. L'identité de la DCN ne l'assimile pas à un organisme de fonction publique classique. Nous ne devrions pas, ainsi, avoir de contradictions, en tout cas d'éléments de freinage de l'évolution, dûs à la Fonction publique.
INTERVENANT
Alors au-delà de la réorganisation elle même, deux questions se posent hors de l'évolution du statut juridique et peut-être même des rapprochements industriels à venir. Monsieur Bruno Richebé de l'Ingénierie et monsieur Patrick Jan de l'Ingénierie du centre de Saint-Tropez vont vous soumettre ces questions.
BRUNO RICHEBE
La DCN est placée dans un environnement relativement concurrentiel, que ce soit national ou international. Les Allemands constituent notre principal concurrent pour l'export et notamment en matière de sous-marins. Ces derniers viennent de monter des alliances fortes avec les Suédois de Kockums et s'installent en Australie. Pouvons-nous rapidement espérer que la DCN puisse effectivement procéder à de semblables regroupements et éviter la stratégie d'encerclement des Allemands, aujourd'hui source de craintes.
ALAIN RICHARD
La compétitivité et les alliances sont deux choses différentes. Vous devez passer par un schéma d'alliance ou de regroupement pour atteindre la compétitivité lorsque se pose un problème de taille, de niveau critique de capacité. La DCN n'est pas aujourd'hui dans cette situation en matière de sous-marins. Nous avons des coopérations avec le partenaire espagnol Bazán, en particulier, pour la nouvelle génération de sous-marins à propulsion classique. Cette coopération est maintenant nouée et consolidée par des projets communs sur lesquels les deux entreprises ont fortement investi. Nous avons une sorte d'élan acquis dans la coopération avec Bazán. D'autre part, quand des regroupements ou des coopérations aboutissent finalement à une quasi-fusion des entreprises, vous faites alors disparaître un élément de compétition. Or, très peu d'Etats possèdent, finalement, une capacité de production en matière de sous-marins les plus perfectionnés. Il existe beaucoup plus d'Etats disposés à acheter des sous-marins que de pays pourvus de la capacité d'en produire.
Nous avons eu l'occasion de vérifier, ces dernières années, que beaucoup d'annonces n'aboutissaient pas forcement aux résultats envisagés au moment du premier affichage. Nous avons d'ailleurs passé tout le deuxième semestre de l'année dernière avec pour espèce de fond de tableau, dans le domaine des industries aéronautiques et spatiales, la fusion entre British Aerospace et DASA. Ils sont en discussion, " c'est comme si c'était fait ! ". Nous observions le feuilleton de l'accord entre les deux entreprises. Début décembre, après plusieurs mois, nous avons eu la vérification que les éléments de différence de stratégies et ou de différence d'intérêts entre les deux entreprises conduisaient à ne pas conclure cette fusion. Je suis donc beaucoup plus intéressé par ce qui se passe en terme de partenariat réel sur ces projets. Même si l'accord avec Kockums aboutit à une complète standardisation de leur production, beaucoup de personnes voudront avoir un deuxième choix.
La DCN, compte tenu de sa crédibilité technique, a livré au cours des dernières décennies des sous-marins qui font référence sur le marché. Nous aurons donc un point d'appui important et nous gardons la possibilité de conclure des partenariats dans le même type que celui effectué avec Bazán. La DCN est-elle pour autant vouée à ne jamais conclure d'accords structurants ? Non. Nous avons évoqué une perspective à moyen terme. Pour conclure des accords, il faut avoir démontré sa compétitivité, sa capacité d'entrer de plain-pied sur une certaine base de coopération. La transformation industrielle en cours est, d'ailleurs, justement la voie pour arriver à des coopérations équilibrées.
La position de principe du gouvernement actuel est que nous avons un poids suffisant et des références de réussite suffisantes dans les industries de Défense pour envisager des rapprochements, voire des regroupements - notamment entre Européens - sans absorption. Cette absorption n'est d'ailleurs pas très différente de ce qu'a été l'attitude de la France depuis pas mal d'années. Notre principe impératif est que les éventuels rapprochements ou alliances doivent se faire sur une base équilibrée. Nous avons déjà avec la DCN, telle qu'elle est aujourd'hui et plus encore demain après l'accomplissement et la réussite de ce plan de modernisation, un outil qui sera apte à conclure des accords dans lesquels elle ne sera pas le sous-traitant.
INTERVENANT
Monsieur Patrick Jan, avez-vous un autre angle plus précis sur votre question - à laquelle le ministre vient de répondre en partie - concernant des adossements à des groupes industriels ?
PATRICK JAN
La création du SCN, comme cadre juridique à l'exercice des activités de la DCN, et le regroupement des activités de nature électronique au sein de la branche " systèmes de combats " préfigurent-ils à terme le rapprochement, la fusion ou l'adossement à un groupe industriel de droit privé ? Si oui, à quelle échéance prévisible ?
ALAIN RICHARD
Après avoir analysé et évalué l'ensemble des capacités et les différentes fonctions de la DCN, elle se définit véritablement comme un ensemble dont les différents sous-ensembles se tiennent. La DCN n'a pas vocation à être " vendue par appartements ", selon l'expression qui a beaucoup circulé. Elle n'a pas non plus vocation à être associée, fusionnée ou adossée. Tout le monde sait que le groupe de droit privé dont vous parlez est Thomson-CSF.
INTERVENANT
Cela a d'ailleurs été évoqué ce matin.
ALAIN RICHARD
Oui. Nous pouvons à la fois rester raisonnablement corrects et tout de même évoquer des sujets réels. Thomson-CSF offre une large gamme de métiers ainsi qu'un niveau de compétitivité et de présence internationale respectable, gagné à la force du poignet. Mais la DCN a une autre gamme de métiers et possède également une crédibilité internationale. Certes, il faudra faire travailler la DCN ou Thomson-CSF sur la conquête d'un certain nombre de marchés ou sur la conclusion d'un certain nombre de projets, dans lesquels la composante des matériels et des systèmes fournis par Thomson est importante. Nous aurons, par conséquent, à développer une formule d'association efficace entre la DCN et Thomson-CSF sur cet ensemble sécant de spécialités. Mais tout ce que fait la DCN n'est pas pour autant convergent avec l'ensemble des métiers de Thomson-CSF. De même, la branche système de missiles de Thomson-CSF n'est pas centrale pour l'ensemble des activités de la DCN. Il n'est donc pas logique de prétendre que Thomson-CSF et la DCN doivent, à terme, totalement converger. Des formules d'association, voire de mise en commun d'intérêts, seront trouvées au profit des deux groupes. Il ne paraît pas logique de préfigurer une sortie de la DCN d'une partie de ses métiers, en les séparant du reste, pour préparer un grossissement du groupe Thomson-CSF. La DCN doit s'efforcer de bénéficier, en particulier, de la masse de contacts commerciaux et d'implantations acquises par Thomson-CSF, pour faciliter la recherche de marchés à l'exportation.
Un certain nombre de négociations à l'export ont obtenu des résultats, des contrats, sur lesquels nous avons ensuite à nous poser des questions. Les conditions de négociation, la liaison entre organismes négociateurs porteurs du contrat et la DCN chargée de réaliser ce contrat, ont abouti à des incohérences financières. Les chiffres de résultats attendus n'ont pas été réalisés. Il faut donc aussi améliorer les conditions de négociation des contrats à l'export. La collaboration avec les partenaires de Thomson-CSF - d'ailleurs déjà en cours - est là aussi utile.
Il n'existe vraisemblablement pas de perspective de regroupement total entre la DCN et Thomson-CSF car, encore une fois, la DCN a vocation à évoluer comme un ensemble. Il existe, à ce propos, une profonde solidarité entre les métiers d'entretien en matière de construction navale et la construction neuve. Les métiers d'entretien représentent un très gros investissement. L'entretien est toujours assorti d'une modernisation très importante qui n'est pas à l'opposé de la construction neuve. Il faut, par conséquent, insister sur cette solidarité de l'ensemble des composantes de la DCN dans le mouvement qui s'amorce.
INTERVENANT
Monsieur Marcel Rabéhanta de Lorient souhaite toujours poser une question sur la DCN de demain, mais plus précisément dans le cadre européen.
MARCEL RABEHANTA
Selon le traité de Maastricht, une entreprise comme la nôtre, qui tombe dans le domaine de la concurrence, n'aurait plus le droit d'être sous la tutelle de l'Etat. La solution déjà évoquée serait alors la nationalisation ou la privatisation ? Si cela est vrai, pourquoi le personnel n'en est-il pas informé ? Si cela est vrai, quelles sont les échéances ?
ALAIN RICHARD
Le problème ne se pose pas exactement dans les termes où vous l'avez énoncé. Tout d'abord, les règles appliquées en matière d'échanges et de droit de la concurrence n'ont pas été profondément modifiées par le Traité de Maastricht. Elles sont déjà dans le Traité de Rome. Un article du Traité de Rome prévoit, en particulier, que les règles de régulation de la concurrence s'appliquent de façon spécifique aux industries de Défense. L'article est toujours en vigueur et la majorité des Etats qui ont sous leur juridiction des industries de Défense, veillent d'ailleurs à ce que cet article soit bien appliqué. Nous n'appliquons donc pas du tout les mêmes règles de concurrence entre des industries de Défense et des industries alimentaires ou des industries textiles. Ainsi, la règle de refus de toute aide publique ne s'applique notamment pas dans ce domaine. Nous n'allons pas pour autant nous contenter d'avoir des problèmes de compétitivité et de les combler par des aides publiques. Tout le sens du plan d'entreprise que nous commençons à développer, est précisément d'arriver à un meilleur niveau de compétitivité. Mais nous n'avons cependant pas d'obligation juridique, nous ne sommes pas tenus de rendre compte aux autorités communautaires de la totale indépendance de la DCN vis-à-vis de l'Etat.
Cette évolution est sou
haitable et la DCN doit pouvoir se présenter sur les marchés à l'exportation comme une entreprise dont les contrats l'engagent sans surprise et dont les résultats sont évidemment équilibrés. Mais nous ne courrons pas de risques tant que nous sommes dans le domaine des fabrications militaires. Nous ne prenons pas le risque de voir la DCN mise en cause pour l'obtention d'un contrat, parce que ce contrat ne bénéficierait pas, après vérification, d'un concours partiel de l'Etat. Nous sommes ici dans le domaine des fabrications militaires. Pour ce qui touche au domaine de la diversification, nous ne sommes plus sous l'autorité de cet article spécifique. La DCN est alors amenée à être jugée et éventuellement contestée par des concurrents malheureux, comme si elle était une entreprise.
Nous avons fait une première expérience - que je crois positive - de diversification vers l'off shore. Nous avons d'ailleurs décidé de poursuivre cette expérience à Brest. Si un programme de diversification de ce type ou autre devait devenir permanent dans les activités de la DCN, nous serions alors exposés à des contestations sur le droit de la DCN à entrer dans la concurrence. Pourquoi cela ne s'est-il pas produit dans les premiers marchés ? Pour une raison matérielle toute simple : la DCN a obtenu ces marchés à un moment où le secteur, normalement orienté vers les réparations ou les constructions de matériel off shore, était saturé. Il n'est pas possible, par conséquent, de prétendre que quelqu'un a perdu le marché obtenu par la DCN. Personne n'a finalement intérêt à s'engager dans une contestation juridique - toujours assez coûteuse, au passage - pour démontrer qu'il aurait été irrégulier pour la DCN d'obtenir ce marché. Si nous poursuivons une certaine fonction de diversification de la DCN vers des marchés civils- et j'y suis favorable -, il faudra montrer, à ce moment, patte blanche. Il faudra démontrer qu'il existe un support de droit privé pour la DCN afin de mener ses activités.
La répartition des missions, des activités, entre la DCN et les entreprises privées du secteur naval est appelée à se développer dans les deux sens. Nous aurons donc à réexaminer le dossier de la sous-traitance. L'une des leçons de l'analyse, a posteriori effectuée sur les marchés off shore, est que l'optimisation de la répartition des activités entre les sous-traitants ou co-traitants et la DCN soit faite dès le départ. Le sous-traitant ne doit pas être une espèce de roue de secours venue simplement boucher un trou constaté dans le cours du programme. Il existe une modernisation des rapports entre la DCN et d'éventuels co-traitants que nous avons intérêt à avoir. Ces derniers doivent posséder un niveau de maîtrise technique suffisamment large et ne pas simplement être des loueurs de main d'uvre. Cet échange peut fonctionner dans les deux sens si des entreprises de construction navale ont besoin de prestations très particulières, de produits très particuliers maîtrisés par la DCN. Ces entreprises peuvent ainsi faire appel à la DCN comme contractant. Il faudra également dans ce cas s'assurer que la DCN a un outil juridique lui permettant de faire ce travail dans des conditions concurrentielles, s'il s'agit de construire ou réaliser des éléments composants d'un navire civil.
QUESTION
Monsieur le ministre, vous avez un emploi du temps très chargé, vous revenez ce matin d'Arabie Saoudite, vous assistez à la convention des cadres de la DCN cet après-midi. Mais puis-je me permettre de poser la dernière question au nom de l'assistance ? Des cadres ont écrit et posé des questions - que je n'ai pas toutes comprises - qui figurent dans un fascicule appelé 130 questions sur la DCN. J'ai, cependant, retenu une idée de base : leur demande et leur questionnement portaient globalement sur l'évolution de la DCN dans les dix prochaines années, indépendamment des points très précis que vous avez détaillés. Ces questions n'étaient pas l'expression d'inquiétudes de cadres de 47 ans souhaitant vivement la retraite, au contraire. Alors à quoi va ressembler la DCN dans les dix prochaines années ?
ALAIN RICHARD
Tout simplement à une entreprise ! Les composants de la DCN offrent beaucoup de savoir-faire, des talents et de l'énergie qui en font une entreprise compétitive. Certes, des améliorations, des modernisations de son organisation, de ses modes de travail, de sa répartition par spécialités et par métiers - actuellement esquissées et décrites dans le plan d'entreprise - doivent être menées. J'ai perçu les éléments d'impatience ou de désappointement : pourquoi ne pas effectuer immédiatement le passage à l'entreprise ? Si nous sommes collectivement en état de faire de la DCN une entreprise de droit commun en 2002, nous aurons déjà beaucoup travaillé. Cela ne va tout de même pas être facile tous les jours. Assez tôt, dans la décennie à venir et à un moment où les marchés resteront porteurs et favorables, nous aurons une entreprise capable de se mouvoir dans la concurrence. La DCN sera capable de conclure des accords sur un plan équilibré et aura donc probablement vocation, parce que c'est la tendance à long terme, à passer à un statut d'entreprise plus proche du statut de droit commun. Mais une entreprise dont la fonction essentielle, du moins très majoritaire, est de fabriquer des navires de guerre, aura toujours une spécificité, même si elle est une société avec un capital et même si ce capital comporte telle ou telle fraction d'actionnariat privé. Nous avons l'habitude, en France, d'établir des liens entre l'entreprise de Défense et l'Etat. Ces liens passent en partie par un rapport de propriétaires. Mais dans d'autres pays où, depuis longtemps, ces entreprises ont souvent un statut privé, les rapports entre ces entreprises et leur gouvernement restent tout de même très étroits. Il ne faut donc pas non plus marquer un contraste trop profond, en déduisant que la DCN a vocation un jour à être comme Moulinex. Elle ne sera jamais comme Moulinex ! Cela pose d'ailleurs un problème.
Chercher des partenaires-actionnaires ne se résume pas de manière élémentaire à édifier une entreprise, trouver des personnes pour soutenir ses actions. Que celle-ci les garde autant que possible un petit moment et lui permettent de lever des fonds sur les marchés financiers pour développer ses projets. Il existe peu de groupes financiers, de grands investisseurs, dans le contexte ouest européen, qui font irruption pour entrer dans les entreprises de Défense. Nous avons relativement la chance dans les domaines où j'ai le plus de responsabilités, en contact avec Dominique Strauss-Khan, d'avoir le soutien de trois groupes financiers pour faire évoluer les entreprises de Défense comme Aérospatiale ou Matra-Thomson : le groupe Alcatel, le groupe Lagardère et le groupe Dassault. Nos amis Italiens sont, par exemple, en train de privatiser un grand organisme appelé IRI. Cet organisme représente toute une légende car il était le système de banques et de participations de toutes les entreprises publiques italiennes. Comme ils veulent dissoudre l'IRI, ils vont mettre sur le marché la principale entreprise de Défense italienne, à savoir la filiale Finmeccanica. Notre avons des discussions avec le ministre italien de la Défense, car il existe des points de rencontres, et il y aura des collaborations entre des éléments de cette entreprise et des groupes français. Selon le ministre italien, les groupes industriels italiens ne veulent pas devenir l'actionnaire de référence de Finmeccanica. Cette filiale va donc être privatisée et 25 % de capital d'Etat doit être conservé. Ce phénomène se retrouve dans toute l'Europe. Les actionnaires de Daimler-Benz ont conclu une fusion avec Chrysler, avec en vue l'objectif du marché automobile. Ils possèdent donc maintenant un actionnariat mixte, européen et américain. Ils font l'objet de pressions de la part de leurs actionnaires américains qui, dans la tradition du marché financier américain, demandent des objectifs de rentabilité élevés. Les partenaires américains répondent alors : êtes-vous sûrs qu'il est dans votre intérêt de garder DASA ? Ne vaut-il pas mieux sortir de la Défense ?
Nous connaîtrons sûrement, à moyen terme, une évolution de la DCN. L'objectif consiste à la préparer. Le précédent du GIAT est instructif. Si le GIAT était passé sous le format entreprise en 1995, au lieu de 1990, nous aurions connu nettement moins de déficiences. Il se serait, en effet, préparé pendant ce temps là. Nous essayons maintenant de l'aider à remonter. Le GIAT est sur un marché qui a profondément plongé, parce la demande a beaucoup baissé en matière d'armements terrestres. En revanche, la DCN se place sur un marché qui tiendra non seulement dans la durée, mais aura plutôt tendance à monter en chiffre d'affaires. Le potentiel d'informations et de hautes technologies dans les ouvrages de la " Navale militaire " se fera croissant dans les dix années à venir. La valeur unitaire connaîtra donc une augmentation.
La DCN doit donc maintenant franchir une étape. Elle doit réussir. Dans le contexte particulier de l'industrie de Défense, il faudra imaginer une évolution vers plus de modernité encore, et vers plus de flexibilité à moyen terme. Mais comme disait Rudyard Kipling, je crois, " ceci est une autre histoire ! "
INTERVENANT
Vous confirmez la citation ?
ALAIN RICHARD
Oui. A mes risques et périls.
INTERVENANT
Merci, monsieur le ministre, d'avoir accepté de jouer le jeu des questions-réponses, qui n'est pas toujours évident.
ALAIN RICHARD
A bientôt sur le plateau de la 2 !
INTERVENANT
Absolument. Avec plaisir, mais sans la guerre au bout. C'est, en effet, là que nous vous avons souvent vu, très fidèle au poste quand il fallait s'exprimer devant les Français sur l'évolution de la guerre au Kosovo. Nous allons maintenant revenir aux préoccupations de la DCN, sur un autre aspect, celui de l'évolution des établissements.
(source http://www.défense.gouv.fr. le 8 novembre 1999)
Mon intervention ne se présente pas en guise de conclusion. Elle n'est pas un développement officiel pour procéder à des annonces ou pour afficher des décisions : les décisions essentielles ont été prises et elles ont été mûries. Elles reflètent un travail d'élaboration concerté et réfléchi.
Tous ensemble, l'ensemble des personnels et des cadres de la DCN, nous devons relever un certain nombre de défis et atteindre un certain nombre d'objectifs fixés. Ces objectifs demandent maintenant une mise en mouvement, un effort collectif, dont les étapes doivent encore être éclaircies, détaillées et faire l'objet de concertations complémentaires. La formule de la convention a au moins ce mérite. Nous aurons d'ailleurs l'occasion de dialoguer, après la discussion, dans une configuration plus agréable humainement.
L'avenir de la DCN se place dans un contexte, certes de défis, mais avec des points d'appui. La DCN a des réussites techniques, des savoir-faire et un potentiel industriel et humain qui est fort. Nous pensons rapprocher la DCN d'un contexte d'entreprise compétitive à partir de ces éléments de succès et de ces points d'appui.
Le deuxième facteur favorable est l'activité, tant sur le plan interne pour la marine nationale, que dans les marchés export, du moins pour les produits les plus élaborés et les matériels de haute technologie propre à la DCN. Nous ne voyons pas dans un horizon à moyen terme, de signes, d'indicateurs de fléchissement ou de réduction importante du marché. Cette stabilité du marché interne dépend de la détermination du gouvernement, et des gouvernements qui se succéderont, à tenir les objectifs de la programmation et à accomplir l'objectif d'équipement programmé de la marine nationale. De cela dépendra le niveau du plan de charges. La loi de programmation va entrer dans sa quatrième année avec la loi de finances qui vient d'être adoptée. Cette loi de programmation a des chances nettement supérieures, d'être menée à son terme et d'être complètement réalisée, par rapport à toutes les lois de programmation précédentes. D'ici peu, le gouvernement, l'ensemble des pouvoirs publics avec les armées se mettront au travail pour préparer la loi de programmation ultérieure. Nous sommes donc dans un contexte de continuité et de cohérence dans l'effort d'équipement. Sur le plan extérieur, la majorité des pays les plus avancés ont un choix de modernisation, et parfois d'extension de capacité, de leur propre marine, qui ne définit pas un contexte de régression. Ce point doit donc aussi nous encourager.
Enfin, le troisième point fort repose sur des lignes directrices déjà fixées. Toute une série de chantiers est maintenant engagée pour réussir. Vous avez déjà réfléchi sur la conduite, les unes après les autres, des étapes. Ce changement n'est pas pour autant trop long, car souvent ces étapes sont menées de manière simultanée, en fonction d'un ensemble d'objectifs de progrès, de gain d'efficacité, représentant un réel sujet de mobilisation, pour les cadres en particulier.
Cette convention des cadres comprend la présence assez diversifiée de cadres de différents niveaux et de représentants de la maîtrise. Mais cette évolution doit être menée par la DCN entière. Alors, parmi les défis à relever, tout un effort de cohésion et de communication interne doit être effectué pour que les cadres et les agents productifs, les agents d'exécution, n'aient pas de vision opposée de l'avenir de la DCN. Cette mobilisation et cette recherche d'efficacité industrielle doivent être véritablement partagées. Cela suppose que les états d'esprits et les perceptions de l'avenir de l'entreprise soient l'objet de dialogues, de discussions internes et d'un certain effort d'entraînement. La notion de cadre se justifie donc particulièrement sur cet objectif : veiller à l'effort d'ensemble, l'esprit de cohésion à partir de la base, pour que ce défi de la modernisation de la DCN soit accompli ensemble et sans coupure à l'intérieur des niveaux hiérarchiques.
Je vous écoute maintenant.
INTERVENANT
Nous avons réparti les questions sur la réforme en elle-même. Beaucoup d'interrogations, à défaut d'inquiétudes, subsistent sur l'avenir de la DCN. Monsieur Volparo de DCN Toulon, puis Catherine Lépinay de l'Ingénierie à Paris vont poser les premières questions.
ALAIN VOLPARO
La transformation de la DCN en " service à compétence nationale " (SCN) lui permettra-t-elle réellement d'être un acteur industriel de premier plan, sachant que nous maintenons le code des marchés publics, une gestion des cadres de niveau 1 par la DGA, etc... ?
CATHERINE LEPINAY
La DCN va changer de cadre juridique pour devenir un SCN. Quelle est la réelle liberté permise par le SCN, sur la gestion des personnels tout d'abord, pour pouvoir passer des contrats à l'export ensuite, et pour des partenariats avec des nouveaux industriels, enfin ?
ALAIN RICHARD
Le SCN est, en effet, perçu comme un outil de modernisation dans le point de départ de la reforme. Il est possible que nous soyons amenés dans l'évolution ultérieure de l'entreprise à passer à une situation de société. La décision n'est pas encore prise. Ce n'est pas le moment car les conditions ne sont pas remplies pour se poser cette question de façon opérationnelle.
La DCN est actuellement une direction d'administration centrale, elle est structurée comme une administration. Par ailleurs, ses comptes et ses résultats économiques, aboutiraient à ce qu'une entreprise fonctionnant selon les règles du droit privé ait des obstacles financiers sérieux. Les marchés et les perspectives d'activité sont au moins stables, voire en croissance. Nous avons à l'esprit l'exemple du GIAT, avec lequel nous observons une première différence majeure. Le GIAT s'est trouvé, de manière assez rapidement prévisible, dans une situation de marché en très forte réduction. Or, la DCN n'est pas dans cette situation. En revanche, le précédent du GIAT nous enseigne que la transformation en société s'est opérée alors que les établissements constituant auparavant le GIAT, n'avaient pas effectué un parcours de préparation de gain d'efficacité et de modernisation technique. Ce parcours s'est effectué en avançant, une fois la structure de société constituée, avec des résultats financiers préoccupants.
La fonction du SCN consiste donc à franchir cette étape de transformation interne, de gain d'efficacité avec, certes, une adaptation du potentiel du format et des effectifs pour effectivement concrétiser des possibilités de partenariat. Le SCN signifie une autonomie d'organisation interne nettement plus complète que celle du service normal d'une administration centrale. Ce service a une vocation industrielle. Il possède donc la liberté, dans son organisation interne, de s'adapter à cette situation.
Nous allons désormais travailler sur les conditions de passation des marchés, le développement et la transformation de la fonction achats, tant que nous restons à l'intérieur de l'Etat. Cela fait partie des étapes des différents éléments de la reforme. Il n'est vraisemblablement pas réaliste d'imaginer aujourd'hui la DCN en dehors de l'Etat. Nous sommes confrontés à un code des achats encore inscrit dans le cadre du code des marchés. Nous avons cependant le besoin et l'intention de l'adapter pour notamment permettre des modalités de mise en concurrence beaucoup plus rapides et pour être en mesure de conclure des partenariats avec les entreprises, notamment une partie des entreprises fournisseurs, qui soient beaucoup plus dans le schéma des relations industrielles.
En ce qui concerne le personnel, il existe aujourd'hui des marges d'adaptation à l'intérieur des règles statutaires qui permettent, là aussi, de mettre en jeu, en particulier, une mobilité professionnelle et une mobilité entre les spécialités. Il faut aussi clairement atteindre cet objectif. Dans l'ensemble des industries, et en particulier dans les industries de Défense, il existe différents degrés dans les partenariats au niveau central. Beaucoup de regroupements de forces entre industriels de Défense ne se sont pas du tout effectués sous la forme d'une fusion. Il y a eu relativement peu de cas de fusion au niveau du capital. Beaucoup d'entreprises travaillent pourtant en commun et peuvent se repartir le travail de façon beaucoup plus efficace qu'auparavant : dans une industrie comme les missiles, par exemple, où beaucoup d'entreprises sont, cependant, juridiquement distinctes.
La perspective de la DCN, au cours des années à venir, est de précisément utiliser les outils contractuels existants pour développer des partenariats de moyen terme. Elle pourra ainsi se répartir les missions de façon plus efficace. Nous ne sommes pas dans l'orientation d'une fusion de la DCN avec d'autres entreprises de Défense. Elle a d'ailleurs un métier parfaitement spécifique et distinct. Il est ainsi difficile d'entrevoir une entreprise avec laquelle sa fusion, en tant qu'entreprise, serait réaliste. Certains partenariats peuvent effectivementt se réaliser par la voie contractuelle et d'autres peuvent se mener en utilisant l'outil DCNI - société qui, en plus de sa vocation d'export, a la possibilité d'être un support de contrat. Ce premier contractant peut s'associer, pour des projets majeurs, avec des entreprises dont les intérêts sont convergents avec ceux de la DCN.
INTERVENANT
Toute réorganisation suppose évidemment une inquiétude au niveau humain. Michel Voinçon et Philippe Hoarau d'Indret vont vous poser quelques questions.
MICHEL VOINCON
Vous avez fixé d'importants objectifs de déflation d'effectifs à la DCN. Pourriez-vous nous faire connaître les modalités qui permettront d'atteindre ces objectifs ? Ces modalités seront-elles cohérentes avec les besoins des projets, en particulier en terme de métiers et de compétences ?
PHILIPPE HOARAU
La compétitivité de la DCN se dessine apparemment sur deux plans, à savoir sur les plans gestion et organisation : gestion, car nous allons peut-être avoir un compte de commerce de type entreprise, et une organisation qu'il faut peut-être mettre en place. Nos ministères de tutelle - Bercy et la Fonction publique - sont-ils prêts à jouer le jeu ? Vous laissent-ils justement les mains libres ?
ALAIN RICHARD
Le sujet de la relation avec les autres ministères n'est pas nouveau. Il ne fait pas irruption dans le paysage. L'objectif de niveau d'effectifs pour 2002 n'est pas facile à atteindre. Nous avons toutes les raisons de débattre sur ce sujet, alors que peu de discussions portent sur ce niveau en question. Peu de gens déclarent qu'il aurait fallu prévoir un effectif beaucoup plus élevé ou un effectif beaucoup plus faible. Il existe toujours une marge d'appréciation, donc d'erreurs critiquables quand est défini un objectif cible à trois ans d'échéance - particulièrement dans un contexte industriel où les marchés varient. Il fallait, je crois, le faire. Nous nous sommes posés la question en préparant les principes fondateurs de cette reforme : doit-on finalement afficher un objectif de réduction d'effectifs ou faut-il annoncer que cela se fera en avançant ?
En considérant la préoccupation naturelle de l'ensemble des personnels par rapport à cette question, il aurait été inutile et peu judicieux de prétendre ne pas connaître l'objectif recherché à l'horizon 2002. Nous avons donc fixé ce chiffre en soulignant qu'il s'inscrivait dans le contexte de durée du travail en vigueur aujourd'hui. J'ai souhaité que la DCN bénéficie d'une certaine spécificité par rapport à la fonction publique.
Dans le contexte de l'évolution de la durée du travail annuelle au sein de la DCN, nous partons d'un objectif de 12 500, modulable à la marge en fonction des options qui seront prises sur la durée du travail. Cet objectif semble réaliste au niveau de charges et d'activités actuel de la DCN - tenant compte des particularités d'activité de la DCN dans lesquelles nous trouvons une très forte proportion de travaux d'entretien et de réparation. Pour les travaux de ce type, les ratios du chiffre d'affaires par emploi ne se calculent pas de la même façon que pour la construction neuve. Ce chiffre de 12 500 est donc tenable. Est-ce que notamment, les mesures classiques d'anticipation, de départs anticipés, d'activités et les mesures de mobilité vers d'autres services de la Défense que la DCN, permettent d'arriver à ce chiffre en appuyant simplement sur un bouton ? Pas tout à fait. Pour autant fallait-il fixer un objectif plus élevé qui aurait abouti à maintenir un sur-effectif en bout d'évolution ? Poser la question, c'est être conscient de l'effort à fournir. Disposons-nous immédiatement d'une gamme de moyens supplémentaires qui vont permettre de réussir l'adaptation des effectifs ? Non, ils sont à trouver. Faut-il continuer à appliquer la règle de départs anticipés à 52 ans jusqu'à la fin de la période ?
A première vue, il s'agit d'un moyen de faciliter l'évolution. Si nous poursuivions, jusqu'à fin 2002, la règle des départs anticipés à 52 ans, nous obtiendrions une courbe de descente des effectifs, parce que nous connaissons les chiffres par âge qui nous rapprochent beaucoup plus de l'objectif. Nous devons cependant faire le bilan de ces mesures de départs très anticipées et de leur effet sur le comportement et les choix professionnels des gens, quand ils sont à moyen terme. A un moment où la durée de vie au travail aura tendance au moins à se stabiliser, voire à remonter un peu pour des raisons de société - liées à la modification de la structure des âges - il n'est pas très réaliste de prétendre mener jusqu'à 2002 une mesure de départs aussi anticipée par rapport à l'âge normal de fin d'activité. Il existe ensuite des effets de démobilisation. Lorsque vous annoncez à un instant T que, jusqu'à fin 2002, les gens cesseront leur activité à 52 ans, vous donnez alors le signal à des gens de 47 ans. Ils sont en quelque sorte placés en bout de course professionnelle. Cela déclenche des comportements de passivité professionnelle et réduit les possibilités d'adaptation. Nous avons donc adopté cette formule intermédiaire d'arrêter à fin 2000 la mesure d'âge. Nous devrons alors mettre en place des mesures complémentaires. Ces mesures sont à rechercher et les conventions cadres offrent cette opportunité.
Vous êtes directement au contact de l'ensemble des salariés de la DCN. Vous observez les facteurs qui influent sur les choix professionnels des uns et des autres. Vous avez aussi un rôle de proposition dans ce domaine. Nous allons devoir mettre en place des moyens de soutien supplémentaires à la mobilité professionnelle. Nous avons aujourd'hui obtenu des résultats non négligeables en matière de mobilité interne et externe à la DCN. Nous devrons employer des moyens supplémentaires, mettre en place des incitations à la reconversion en cours de carrière, qui puissent enfin bénéficier à plus de salariés de la DCN. Un travail de reformation, de complément, voire d'adaptation de formation pour de très nombreux personnels va, par ailleurs, mobiliser beaucoup de monde au cours des années à venir. Il faut aussi prévoir qu'une partie du dispositif de formation permette de sortir au moins temporairement des effectifs actifs de la DCN qui seront en formation de longue durée. Cela nous aidera aussi à nous rapprocher de l'objectif de 12 500. Encore une fois, le chantier n'est pas conclu et il faudra amener des outils supplémentaires d'aide à la réduction d'effectifs. Cette orientation ne comportera naturellement pas de licenciement.
D'autre part, nous n'allons pas essentiellement répondre au besoin de maintien, voire de renforcement de certaines compétences de la DCN, par des recrutements de jeunes. La DCN a un problème d'effectifs et personne ne comprendrait que soient injectées des entrées nombreuses à la base de la pyramide, pour combler toutes les carences de compétences causées par les départs. Il y aura des transformations d'activité et des re-formations. Ce projet de formation est un des éléments majeurs de la dynamisation de la DCN et peut viser des salariés. La tendance spontanée est de proposer des formations complémentaires ou des changements de spécialisation à des salariés qui sont dans le premier tiers ou premier quart de leur vie professionnelle, mais la mobilité professionnelle et la capacité d'adaptation ne peuvent pas aujourd'hui être limitées. Elles ne peuvent pas être réservées aux moins de 35 ans. Il y aura aussi des propositions à faire et des soutiens à apporter à des salariés au milieu de leur vie professionnelle et capables de se tourner vers des spécialités dont l'effectif doit croître. La gestion des compétences possède donc plusieurs outils : l'outil des recrutements nouveaux et l'outil de la formation en cours de carrière.
Nous avons déjà mené un certain nombre de discussions avec le ministère des Finances - notre partenaire principal dans cette affaire - sur le sujet des partenariats administratifs dans la conduite de la réforme. Le ministère des Finances est directement intéressé et ne représente pas un intrus dans le débat de la reforme de la DCN. La DCN est, effet, financée pour une large part sur des achats du ministère de la Défense. Le coût, le rapport coût/efficacité de ses achats intéresse, par conséquent, normalement le ministère des Finances. Le ministère de la Défense a d'ailleurs intérêt, dans le long terme, à montrer son efficacité en tant qu'acheteur. D'autre part, l'écart, entre les coûts de la DCN et les recettes de chiffre d'affaires qu'elle peut obtenir, est comblé par une contribution du ministère de la Défense. Cette situation justifie donc un dialogue interministériel. Nous devons ainsi convaincre nos partenaires du ministère des Finances. Ce ministère ne constitue pas une espèce de personnage pervers, aveugle et sourd venant s'immiscer dans les décisions de l'Etat en combattant l'intérêt général. Il a une représentation correspondante aux préoccupations d'efficacité de l'Etat et de limitation des surcoûts des activités publiques. Le secteur de la Défense est visé comme tous les autres. Ce dialogue est nécessaire ; il est d'ailleurs enclenché. Nous avons fait comprendre à nos partenaires des Finances, au ministre des Finances et au ministre du Budget, que le projet adopté pour la DCN allait dans le sens de l'efficacité. Des phases intermédiaires, des mesures ponctuelles, des ouvertures de crédits seront nécessaires, mais il ne faut pas être pessimiste sur la possibilité de trouver des accords positifs.
La discussion sur la question de l'adaptation des règles de marché, est vraiment amorcée sur le fond. Nos partenaires des Finances ont une approche positive et nous soumettent un certain nombre de contre-propositions et de questions. Nous ne sommes pas pour autant dans l'impasse du tout. La Fonction publique est de ce point de vue moins universellement présente : nous avons, en effet, beaucoup d'arguments pour montrer que le personnel de la DCN, les règles du personnel, sont très spécifiques et que l'un des mérites du SCN est de dire qu'il s'agit d'un service à responsabilités industrielles et non pas d'un service administratif. Le gouvernement n'a, par exemple, pas encore officiellement déterminé ce que sera sa méthode pour appliquer les principes de réduction du temps de travail à l'ensemble de la fonction publique. Après avoir demandé officiellement au Premier ministre que la discussion sur la durée du travail soit spécifiquement ouverte à la DCN, les représentants de la Fonction publique n'ont pas rétorqué que la DCN est un organisme public, qu'elle doit donc suivre le reste de la fonction publique. Nous avons clairement obtenu une autorisation, un accord du gouvernement, pour avoir un débat sur la réduction du temps de travail spécifique à la DCN. L'identité de la DCN ne l'assimile pas à un organisme de fonction publique classique. Nous ne devrions pas, ainsi, avoir de contradictions, en tout cas d'éléments de freinage de l'évolution, dûs à la Fonction publique.
INTERVENANT
Alors au-delà de la réorganisation elle même, deux questions se posent hors de l'évolution du statut juridique et peut-être même des rapprochements industriels à venir. Monsieur Bruno Richebé de l'Ingénierie et monsieur Patrick Jan de l'Ingénierie du centre de Saint-Tropez vont vous soumettre ces questions.
BRUNO RICHEBE
La DCN est placée dans un environnement relativement concurrentiel, que ce soit national ou international. Les Allemands constituent notre principal concurrent pour l'export et notamment en matière de sous-marins. Ces derniers viennent de monter des alliances fortes avec les Suédois de Kockums et s'installent en Australie. Pouvons-nous rapidement espérer que la DCN puisse effectivement procéder à de semblables regroupements et éviter la stratégie d'encerclement des Allemands, aujourd'hui source de craintes.
ALAIN RICHARD
La compétitivité et les alliances sont deux choses différentes. Vous devez passer par un schéma d'alliance ou de regroupement pour atteindre la compétitivité lorsque se pose un problème de taille, de niveau critique de capacité. La DCN n'est pas aujourd'hui dans cette situation en matière de sous-marins. Nous avons des coopérations avec le partenaire espagnol Bazán, en particulier, pour la nouvelle génération de sous-marins à propulsion classique. Cette coopération est maintenant nouée et consolidée par des projets communs sur lesquels les deux entreprises ont fortement investi. Nous avons une sorte d'élan acquis dans la coopération avec Bazán. D'autre part, quand des regroupements ou des coopérations aboutissent finalement à une quasi-fusion des entreprises, vous faites alors disparaître un élément de compétition. Or, très peu d'Etats possèdent, finalement, une capacité de production en matière de sous-marins les plus perfectionnés. Il existe beaucoup plus d'Etats disposés à acheter des sous-marins que de pays pourvus de la capacité d'en produire.
Nous avons eu l'occasion de vérifier, ces dernières années, que beaucoup d'annonces n'aboutissaient pas forcement aux résultats envisagés au moment du premier affichage. Nous avons d'ailleurs passé tout le deuxième semestre de l'année dernière avec pour espèce de fond de tableau, dans le domaine des industries aéronautiques et spatiales, la fusion entre British Aerospace et DASA. Ils sont en discussion, " c'est comme si c'était fait ! ". Nous observions le feuilleton de l'accord entre les deux entreprises. Début décembre, après plusieurs mois, nous avons eu la vérification que les éléments de différence de stratégies et ou de différence d'intérêts entre les deux entreprises conduisaient à ne pas conclure cette fusion. Je suis donc beaucoup plus intéressé par ce qui se passe en terme de partenariat réel sur ces projets. Même si l'accord avec Kockums aboutit à une complète standardisation de leur production, beaucoup de personnes voudront avoir un deuxième choix.
La DCN, compte tenu de sa crédibilité technique, a livré au cours des dernières décennies des sous-marins qui font référence sur le marché. Nous aurons donc un point d'appui important et nous gardons la possibilité de conclure des partenariats dans le même type que celui effectué avec Bazán. La DCN est-elle pour autant vouée à ne jamais conclure d'accords structurants ? Non. Nous avons évoqué une perspective à moyen terme. Pour conclure des accords, il faut avoir démontré sa compétitivité, sa capacité d'entrer de plain-pied sur une certaine base de coopération. La transformation industrielle en cours est, d'ailleurs, justement la voie pour arriver à des coopérations équilibrées.
La position de principe du gouvernement actuel est que nous avons un poids suffisant et des références de réussite suffisantes dans les industries de Défense pour envisager des rapprochements, voire des regroupements - notamment entre Européens - sans absorption. Cette absorption n'est d'ailleurs pas très différente de ce qu'a été l'attitude de la France depuis pas mal d'années. Notre principe impératif est que les éventuels rapprochements ou alliances doivent se faire sur une base équilibrée. Nous avons déjà avec la DCN, telle qu'elle est aujourd'hui et plus encore demain après l'accomplissement et la réussite de ce plan de modernisation, un outil qui sera apte à conclure des accords dans lesquels elle ne sera pas le sous-traitant.
INTERVENANT
Monsieur Patrick Jan, avez-vous un autre angle plus précis sur votre question - à laquelle le ministre vient de répondre en partie - concernant des adossements à des groupes industriels ?
PATRICK JAN
La création du SCN, comme cadre juridique à l'exercice des activités de la DCN, et le regroupement des activités de nature électronique au sein de la branche " systèmes de combats " préfigurent-ils à terme le rapprochement, la fusion ou l'adossement à un groupe industriel de droit privé ? Si oui, à quelle échéance prévisible ?
ALAIN RICHARD
Après avoir analysé et évalué l'ensemble des capacités et les différentes fonctions de la DCN, elle se définit véritablement comme un ensemble dont les différents sous-ensembles se tiennent. La DCN n'a pas vocation à être " vendue par appartements ", selon l'expression qui a beaucoup circulé. Elle n'a pas non plus vocation à être associée, fusionnée ou adossée. Tout le monde sait que le groupe de droit privé dont vous parlez est Thomson-CSF.
INTERVENANT
Cela a d'ailleurs été évoqué ce matin.
ALAIN RICHARD
Oui. Nous pouvons à la fois rester raisonnablement corrects et tout de même évoquer des sujets réels. Thomson-CSF offre une large gamme de métiers ainsi qu'un niveau de compétitivité et de présence internationale respectable, gagné à la force du poignet. Mais la DCN a une autre gamme de métiers et possède également une crédibilité internationale. Certes, il faudra faire travailler la DCN ou Thomson-CSF sur la conquête d'un certain nombre de marchés ou sur la conclusion d'un certain nombre de projets, dans lesquels la composante des matériels et des systèmes fournis par Thomson est importante. Nous aurons, par conséquent, à développer une formule d'association efficace entre la DCN et Thomson-CSF sur cet ensemble sécant de spécialités. Mais tout ce que fait la DCN n'est pas pour autant convergent avec l'ensemble des métiers de Thomson-CSF. De même, la branche système de missiles de Thomson-CSF n'est pas centrale pour l'ensemble des activités de la DCN. Il n'est donc pas logique de prétendre que Thomson-CSF et la DCN doivent, à terme, totalement converger. Des formules d'association, voire de mise en commun d'intérêts, seront trouvées au profit des deux groupes. Il ne paraît pas logique de préfigurer une sortie de la DCN d'une partie de ses métiers, en les séparant du reste, pour préparer un grossissement du groupe Thomson-CSF. La DCN doit s'efforcer de bénéficier, en particulier, de la masse de contacts commerciaux et d'implantations acquises par Thomson-CSF, pour faciliter la recherche de marchés à l'exportation.
Un certain nombre de négociations à l'export ont obtenu des résultats, des contrats, sur lesquels nous avons ensuite à nous poser des questions. Les conditions de négociation, la liaison entre organismes négociateurs porteurs du contrat et la DCN chargée de réaliser ce contrat, ont abouti à des incohérences financières. Les chiffres de résultats attendus n'ont pas été réalisés. Il faut donc aussi améliorer les conditions de négociation des contrats à l'export. La collaboration avec les partenaires de Thomson-CSF - d'ailleurs déjà en cours - est là aussi utile.
Il n'existe vraisemblablement pas de perspective de regroupement total entre la DCN et Thomson-CSF car, encore une fois, la DCN a vocation à évoluer comme un ensemble. Il existe, à ce propos, une profonde solidarité entre les métiers d'entretien en matière de construction navale et la construction neuve. Les métiers d'entretien représentent un très gros investissement. L'entretien est toujours assorti d'une modernisation très importante qui n'est pas à l'opposé de la construction neuve. Il faut, par conséquent, insister sur cette solidarité de l'ensemble des composantes de la DCN dans le mouvement qui s'amorce.
INTERVENANT
Monsieur Marcel Rabéhanta de Lorient souhaite toujours poser une question sur la DCN de demain, mais plus précisément dans le cadre européen.
MARCEL RABEHANTA
Selon le traité de Maastricht, une entreprise comme la nôtre, qui tombe dans le domaine de la concurrence, n'aurait plus le droit d'être sous la tutelle de l'Etat. La solution déjà évoquée serait alors la nationalisation ou la privatisation ? Si cela est vrai, pourquoi le personnel n'en est-il pas informé ? Si cela est vrai, quelles sont les échéances ?
ALAIN RICHARD
Le problème ne se pose pas exactement dans les termes où vous l'avez énoncé. Tout d'abord, les règles appliquées en matière d'échanges et de droit de la concurrence n'ont pas été profondément modifiées par le Traité de Maastricht. Elles sont déjà dans le Traité de Rome. Un article du Traité de Rome prévoit, en particulier, que les règles de régulation de la concurrence s'appliquent de façon spécifique aux industries de Défense. L'article est toujours en vigueur et la majorité des Etats qui ont sous leur juridiction des industries de Défense, veillent d'ailleurs à ce que cet article soit bien appliqué. Nous n'appliquons donc pas du tout les mêmes règles de concurrence entre des industries de Défense et des industries alimentaires ou des industries textiles. Ainsi, la règle de refus de toute aide publique ne s'applique notamment pas dans ce domaine. Nous n'allons pas pour autant nous contenter d'avoir des problèmes de compétitivité et de les combler par des aides publiques. Tout le sens du plan d'entreprise que nous commençons à développer, est précisément d'arriver à un meilleur niveau de compétitivité. Mais nous n'avons cependant pas d'obligation juridique, nous ne sommes pas tenus de rendre compte aux autorités communautaires de la totale indépendance de la DCN vis-à-vis de l'Etat.
Cette évolution est sou
haitable et la DCN doit pouvoir se présenter sur les marchés à l'exportation comme une entreprise dont les contrats l'engagent sans surprise et dont les résultats sont évidemment équilibrés. Mais nous ne courrons pas de risques tant que nous sommes dans le domaine des fabrications militaires. Nous ne prenons pas le risque de voir la DCN mise en cause pour l'obtention d'un contrat, parce que ce contrat ne bénéficierait pas, après vérification, d'un concours partiel de l'Etat. Nous sommes ici dans le domaine des fabrications militaires. Pour ce qui touche au domaine de la diversification, nous ne sommes plus sous l'autorité de cet article spécifique. La DCN est alors amenée à être jugée et éventuellement contestée par des concurrents malheureux, comme si elle était une entreprise.
Nous avons fait une première expérience - que je crois positive - de diversification vers l'off shore. Nous avons d'ailleurs décidé de poursuivre cette expérience à Brest. Si un programme de diversification de ce type ou autre devait devenir permanent dans les activités de la DCN, nous serions alors exposés à des contestations sur le droit de la DCN à entrer dans la concurrence. Pourquoi cela ne s'est-il pas produit dans les premiers marchés ? Pour une raison matérielle toute simple : la DCN a obtenu ces marchés à un moment où le secteur, normalement orienté vers les réparations ou les constructions de matériel off shore, était saturé. Il n'est pas possible, par conséquent, de prétendre que quelqu'un a perdu le marché obtenu par la DCN. Personne n'a finalement intérêt à s'engager dans une contestation juridique - toujours assez coûteuse, au passage - pour démontrer qu'il aurait été irrégulier pour la DCN d'obtenir ce marché. Si nous poursuivons une certaine fonction de diversification de la DCN vers des marchés civils- et j'y suis favorable -, il faudra montrer, à ce moment, patte blanche. Il faudra démontrer qu'il existe un support de droit privé pour la DCN afin de mener ses activités.
La répartition des missions, des activités, entre la DCN et les entreprises privées du secteur naval est appelée à se développer dans les deux sens. Nous aurons donc à réexaminer le dossier de la sous-traitance. L'une des leçons de l'analyse, a posteriori effectuée sur les marchés off shore, est que l'optimisation de la répartition des activités entre les sous-traitants ou co-traitants et la DCN soit faite dès le départ. Le sous-traitant ne doit pas être une espèce de roue de secours venue simplement boucher un trou constaté dans le cours du programme. Il existe une modernisation des rapports entre la DCN et d'éventuels co-traitants que nous avons intérêt à avoir. Ces derniers doivent posséder un niveau de maîtrise technique suffisamment large et ne pas simplement être des loueurs de main d'uvre. Cet échange peut fonctionner dans les deux sens si des entreprises de construction navale ont besoin de prestations très particulières, de produits très particuliers maîtrisés par la DCN. Ces entreprises peuvent ainsi faire appel à la DCN comme contractant. Il faudra également dans ce cas s'assurer que la DCN a un outil juridique lui permettant de faire ce travail dans des conditions concurrentielles, s'il s'agit de construire ou réaliser des éléments composants d'un navire civil.
QUESTION
Monsieur le ministre, vous avez un emploi du temps très chargé, vous revenez ce matin d'Arabie Saoudite, vous assistez à la convention des cadres de la DCN cet après-midi. Mais puis-je me permettre de poser la dernière question au nom de l'assistance ? Des cadres ont écrit et posé des questions - que je n'ai pas toutes comprises - qui figurent dans un fascicule appelé 130 questions sur la DCN. J'ai, cependant, retenu une idée de base : leur demande et leur questionnement portaient globalement sur l'évolution de la DCN dans les dix prochaines années, indépendamment des points très précis que vous avez détaillés. Ces questions n'étaient pas l'expression d'inquiétudes de cadres de 47 ans souhaitant vivement la retraite, au contraire. Alors à quoi va ressembler la DCN dans les dix prochaines années ?
ALAIN RICHARD
Tout simplement à une entreprise ! Les composants de la DCN offrent beaucoup de savoir-faire, des talents et de l'énergie qui en font une entreprise compétitive. Certes, des améliorations, des modernisations de son organisation, de ses modes de travail, de sa répartition par spécialités et par métiers - actuellement esquissées et décrites dans le plan d'entreprise - doivent être menées. J'ai perçu les éléments d'impatience ou de désappointement : pourquoi ne pas effectuer immédiatement le passage à l'entreprise ? Si nous sommes collectivement en état de faire de la DCN une entreprise de droit commun en 2002, nous aurons déjà beaucoup travaillé. Cela ne va tout de même pas être facile tous les jours. Assez tôt, dans la décennie à venir et à un moment où les marchés resteront porteurs et favorables, nous aurons une entreprise capable de se mouvoir dans la concurrence. La DCN sera capable de conclure des accords sur un plan équilibré et aura donc probablement vocation, parce que c'est la tendance à long terme, à passer à un statut d'entreprise plus proche du statut de droit commun. Mais une entreprise dont la fonction essentielle, du moins très majoritaire, est de fabriquer des navires de guerre, aura toujours une spécificité, même si elle est une société avec un capital et même si ce capital comporte telle ou telle fraction d'actionnariat privé. Nous avons l'habitude, en France, d'établir des liens entre l'entreprise de Défense et l'Etat. Ces liens passent en partie par un rapport de propriétaires. Mais dans d'autres pays où, depuis longtemps, ces entreprises ont souvent un statut privé, les rapports entre ces entreprises et leur gouvernement restent tout de même très étroits. Il ne faut donc pas non plus marquer un contraste trop profond, en déduisant que la DCN a vocation un jour à être comme Moulinex. Elle ne sera jamais comme Moulinex ! Cela pose d'ailleurs un problème.
Chercher des partenaires-actionnaires ne se résume pas de manière élémentaire à édifier une entreprise, trouver des personnes pour soutenir ses actions. Que celle-ci les garde autant que possible un petit moment et lui permettent de lever des fonds sur les marchés financiers pour développer ses projets. Il existe peu de groupes financiers, de grands investisseurs, dans le contexte ouest européen, qui font irruption pour entrer dans les entreprises de Défense. Nous avons relativement la chance dans les domaines où j'ai le plus de responsabilités, en contact avec Dominique Strauss-Khan, d'avoir le soutien de trois groupes financiers pour faire évoluer les entreprises de Défense comme Aérospatiale ou Matra-Thomson : le groupe Alcatel, le groupe Lagardère et le groupe Dassault. Nos amis Italiens sont, par exemple, en train de privatiser un grand organisme appelé IRI. Cet organisme représente toute une légende car il était le système de banques et de participations de toutes les entreprises publiques italiennes. Comme ils veulent dissoudre l'IRI, ils vont mettre sur le marché la principale entreprise de Défense italienne, à savoir la filiale Finmeccanica. Notre avons des discussions avec le ministre italien de la Défense, car il existe des points de rencontres, et il y aura des collaborations entre des éléments de cette entreprise et des groupes français. Selon le ministre italien, les groupes industriels italiens ne veulent pas devenir l'actionnaire de référence de Finmeccanica. Cette filiale va donc être privatisée et 25 % de capital d'Etat doit être conservé. Ce phénomène se retrouve dans toute l'Europe. Les actionnaires de Daimler-Benz ont conclu une fusion avec Chrysler, avec en vue l'objectif du marché automobile. Ils possèdent donc maintenant un actionnariat mixte, européen et américain. Ils font l'objet de pressions de la part de leurs actionnaires américains qui, dans la tradition du marché financier américain, demandent des objectifs de rentabilité élevés. Les partenaires américains répondent alors : êtes-vous sûrs qu'il est dans votre intérêt de garder DASA ? Ne vaut-il pas mieux sortir de la Défense ?
Nous connaîtrons sûrement, à moyen terme, une évolution de la DCN. L'objectif consiste à la préparer. Le précédent du GIAT est instructif. Si le GIAT était passé sous le format entreprise en 1995, au lieu de 1990, nous aurions connu nettement moins de déficiences. Il se serait, en effet, préparé pendant ce temps là. Nous essayons maintenant de l'aider à remonter. Le GIAT est sur un marché qui a profondément plongé, parce la demande a beaucoup baissé en matière d'armements terrestres. En revanche, la DCN se place sur un marché qui tiendra non seulement dans la durée, mais aura plutôt tendance à monter en chiffre d'affaires. Le potentiel d'informations et de hautes technologies dans les ouvrages de la " Navale militaire " se fera croissant dans les dix années à venir. La valeur unitaire connaîtra donc une augmentation.
La DCN doit donc maintenant franchir une étape. Elle doit réussir. Dans le contexte particulier de l'industrie de Défense, il faudra imaginer une évolution vers plus de modernité encore, et vers plus de flexibilité à moyen terme. Mais comme disait Rudyard Kipling, je crois, " ceci est une autre histoire ! "
INTERVENANT
Vous confirmez la citation ?
ALAIN RICHARD
Oui. A mes risques et périls.
INTERVENANT
Merci, monsieur le ministre, d'avoir accepté de jouer le jeu des questions-réponses, qui n'est pas toujours évident.
ALAIN RICHARD
A bientôt sur le plateau de la 2 !
INTERVENANT
Absolument. Avec plaisir, mais sans la guerre au bout. C'est, en effet, là que nous vous avons souvent vu, très fidèle au poste quand il fallait s'exprimer devant les Français sur l'évolution de la guerre au Kosovo. Nous allons maintenant revenir aux préoccupations de la DCN, sur un autre aspect, celui de l'évolution des établissements.
(source http://www.défense.gouv.fr. le 8 novembre 1999)