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A la demande de l’Assemblée nationale, la Cour a étudié les investissements informatiques de la direction générale des finances publiques (DGFiP) et de la direction générale des douanes et des droits indirects (DGDDI). Ces deux directions représentent, à elles seules, plus du quart des dépenses et des effectifs informatiques de l’Etat hors ministère des armées. Selon la Cour, elles disposent de vastes systèmes d’information, gérés avec sérieux et fiabilité, mais l’ancienneté de certains matériels et applications limite leur évolution. Des faiblesses structurelles importantes, notamment en matière de gouvernance, de stratégie et de gestion des ressources humaines, contraignent par ailleurs leur transformation numérique. La transition numérique des deux directions doit désormais s’accélérer afin d’améliorer le service rendu et d’accroître sa performance. La Cour formule dix recommandations en ce sens.
AVERTISSEMENT
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION
CHAPITRE I : DES SYSTÈMES D’INFORMATION ROBUSTES MAIS VIEILLISSANTS
I - DES SI STRUCTURANTS
A - Des administrations recourant intensément aux technologies de l’information
B - Des systèmes d’information partagés
II - DES SYSTÈMES GLOBALEMENT ROBUSTES
A - Des taux de disponibilité satisfaisants grâce notamment à la qualité des travaux préparatoires à la mise en production
B - Des interfaces externes plus modernes et ergonomiques
C - Le prélèvement à la source, des premiers résultats satisfaisants
III - DES SYSTÈMES VIEILLISSANTS
A - La DGFiP : une « dette technique » consommatrice de ressources
B - La DGDDI : une modernisation plus rapide des SI
IV - DES BUDGETS EN BAISSE À LA DGFIP, EN HAUSSE À LA DGDDI
A - Des budgets aux évolutions contraires et inférieurs à ceux des organisations comparables
B - Le poids élevé des dépenses de personnel et d’exploitation
C - Des capacités d’investissement contrastées
CHAPITRE II : DES FAIBLESSES STRUCTURELLES QUI OBÈRENT LA CAPACITÉ D’ÉVOLUTION DES SI
I - UNE ORGANISATION ET UNE GOUVERNANCE MANQUANT DE SOUPLESSE
A - Une gouvernance lourde et une dispersion excessive des moyens à la DGFiP
B - Une organisation repensée et simplifiée à la DGDDI
II - UNE CONDUITE DE PROJET À PROFESSIONNALISER
A - Un pilotage insuffisant entraînant des écarts importants sur les coûts et les délais
B - Des projets nombreux gérés par une grande diversité d’acteurs
C - Des dysfonctionnements liés aux méthodes de conduite des projets
III - UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CONFRONTÉE À DES DIFFICULTÉS PERSISTANTES DE RECRUTEMENT
A - Une évolution contrastée des effectifs
B - Des difficultés persistantes de recrutement
IV - DES DÉMARCHES STRATÉGIQUES INÉGALEMENT ABOUTIES
A - La DGFiP n’a pas formalisé sa stratégie informatique
B - La DGDDI a construit une stratégie informatique pluriannuelle
C - Une articulation limitée avec la stratégie de l’État
CHAPITRE III : LES CONDITIONS D’UNE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE RÉUSSIE
I - DÉFINIR UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE DE TRANSFORMATION
A - Afficher une stratégie claire, ambitieuse et contractualisée de transformation numérique
B - Définir des stratégies informatiques pluriannuelles
C - Renforcer le caractère interministériel et les mutualisations des SI
II - ACCROÎTRE LA PERFORMANCE DES SERVICES INFORMATIQUES
A - Rendre l’organisation et le pilotage plus fluides
B - Rénover les méthodes de conduite de projet
C - Rendre plus souple et plus prospective la gestion des ressources humaines
LISTE DES ABRÉVIATIONS
ANNEXES
- Type de document : Rapport d'étude
- Pagination : 133 pages
- Édité par : Cour des comptes