La gestion de Pôle emploi, dix ans après sa création

Date de remise :

Auteur(s) moral(aux) : Cour des Comptes

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Présentation

Issu de la fusion de l’ANPE et des Assédic en 2008, Pôle emploi est un des plus grands opérateurs de l’État, avec un effectif de plus de 53 000 salariés fin 2018. Pour son fonctionnement, l’établissement a disposé en 2018 de 5,5 milliards d'euros de ressources (dont 3,4 milliards d'euros de subvention de l’Unédic et 1,5 milliards d'euros de l’État).
Il a versé des allocations aux demandeurs d’emploi à hauteur de 33,9 milliards d'euros pour le compte de l’assurance chômage et de 2,8 milliards d'euros pour celui de l’État et du fonds de solidarité.
Dans ce rapport la Cour dresse un bilan de la gestion de Pôle emploi, dix ans après sa création, en examinant sa stratégie, sa gouvernance, la gestion de ses moyens financiers et humains, et sa performance.
La Cour formule 13 recommandations sur la gouvernance, la gestion interne et la démarche de performance de Pôle emploi.

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Sommaire

Procédures et méthodes 
Délibéré 
Synthèse 
Récapitulatif des recommandations 
Introduction 

Chapitre I Une stratégie de transformation accélérée d’un établissement très autonome 

I - Une profonde transformation de l’établissement depuis 2012 
A - Le chômage de masse : un enjeu majeur 
B - La personnalisation de l’accompagnement et la diversification de l’offre de services 

II - Un établissement très autonome
A - Le poids inégal des deux financeurs dans la gouvernance de l’opérateur 
B - Une tutelle de l’État difficile à exercer 
C - Un conseil d’administration à renforcer 

Chapitre II Des moyens importants et en croissance continue 

I - Une amélioration de la situation financière 
A - Une situation financière qui s’est équilibrée grâce à des ressources dynamiques et multiples 
B - Des dépenses en forte progression 
C - Le développement de la comptabilité analytique 

II - Des excès à corriger dans la gestion des ressources humaines
A - Une hausse importante des effectifs 
B - Une adaptation progressive de la gestion des personnels 
C - Une perte importante du potentiel de travail 
D - Les cadres dirigeants : un statut particulièrement favorable 

Chapitre III Des objectifs pour la plupart atteints mais un manque d’ambition des cibles 

I - La mesure de la performance dans les conventions successives 
A - La convention tripartite 2012-2014 
B - La convention tripartite 2015-2018

II - Plusieurs enjeux majeurs absents de la démarche de performance 
A - Une démarche qui a permis d’accompagner la transformation de l’opérateur 
B - Une approche centrée sur les résultats et les taux de satisfaction mais qui présente des limites 
C - La convention tripartite 2019-2022 : la persistance de problèmes de fond 
D - Renforcer la dimension qualitative de la mesure de la performance
E - Améliorer la qualité du pilotage en cours de convention


Conclusion générale 
Liste des abréviations 
Annexes.
Réponses des administrations et organismes concernés 

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 158 pages

Édité par : Cour des comptes

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