Agence nationale de contrôle du logement social (ANCOLS) - Rapport public annuel de contrôle 2019

Auteur(s) moral(aux) : Agence nationale de Contrôle du Logement social

Pour lire les formats PDF et ePub vous avez besoin d’un lecteur adapté.

Présentation

Dans son rapport public annuel 2019 l’Agence nationale de contrôle du logement social (ANCOLS) expose les principales conclusions de ses contrôles. Ce rapport met en perspective les observations issues des contrôles de l'agence pour contribuer au débat public sur les enjeux et problématiques du logement social et, en particulier, présenter les principaux enseignements tirés des contrôles dont la portée dépasse le cadre des échanges intervenant avec chaque organisme au titre de la procédure de contrôle.
Dans le contexte fortement évolutif d’un secteur qui doit faire face à l’enjeu sociétal majeur et croissant du logement des personnes et des familles aux ressources modestes, l’édition 2019 du rapport met en évidence une dynamique de transformation mise en oeuvre par les organismes afin de répondre au mieux à cet enjeu, en synergie avec les politiques locales de leurs territoires d’implantation.

Revenir à la navigation

Sommaire

Mot du président du conseil d’administration
Synthèse


Organisation, bilan et suites des contrôles

1 Organisation et fonctionnement de la mission de contrôle et de gestion des suites
1.1 Mission de contrôle de l’agence
1.2 Organisation du contrôle et des suites
1.3 Processus d’établissement des rapports de contrôle
1.4 Programmation des contrôles
1.4.1 Programmation générale des contrôles
1.4.2 Mise en oeuvre du contrôle de l’absence de surcompensation


2 Bilan d’activité du contrôle
2.1 Activité annuelle de contrôle
2.1.1 Évolution de la production annuelle de contrôle
2.1.2 Flux d’activité selon les étapes du cycle de contrôle

2.2 Bilan global de contrôle 2015-2019 des organismes de logement social

3 Suites administratives consécutives aux contrôles
3.1 Activité du comité du contrôle et des suites
3.2 Typologie des constats et suites
3.3 Propositions de sanctions au ministre chargé du logement

 

Focus individuels

4 CCAS de Bordeaux (33), un établissement public propriétaire de logements locatifs dont les problématiques d’entretien motiveraient un transfert de la gestion à un bailleur social
4.1 Une activité de gestion locative de logements à vocation très sociale en propriété, ainsi que de structures collectives destinées aux personnes âgées et aux ménages en difficultés
4.2 Des irrégularités constatées dans la gestion locative des logements en pleine propriété et une insuffisance de pilotage de la stratégie de maintenance de ces logements

5 Commune de Cressat (23), une collectivité propriétaire, dans le cadre de sa politique de revitalisation, de logements sociaux dont la gestion doit être professionnalisée
5.1 Des logements sociaux réalisés par la commune rurale dans le cadre de la revitalisation de son centre bourg à des fins de constitution d’une offre locative accessible
5.2 Un parc bien entretenu avec une occupation sociale, dont la gestion doit davantage s’inscrire dans le respect de la réglementation

6 Reims Habitat (51), un organisme au rôle social majeur avec des fondamentaux économiques fragiles faisant le pari ambitieux du développement d’une offre intermédiaire
6.1 Une organisation atypique et une très bonne qualité de service aux locataires
6.2 Un parc très accessible en termes de niveau de loyer mais soumis à une vacance importante
6.3 Des marges de manoeuvre financières limitées en raison d’une faible profitabilité
6.4 Un pari ambitieux de développement fondé sur le segment du logement intermédiaire avec de fortes incertitudes
6.5 Un projet de fusion pour un rééquilibrage du mix-patrimonial et de la structure financière

7 La Sainte-Barbe (57), un acteur du bassin houiller lorrain au rôle social avéré, confronté à d’importants enjeux patrimoniaux et sociaux
7.1 Un organisme non agréé qui assure une mission sociale de fait en logeant des ménages aux revenus modestes avec des loyers accessibles, en coordination avec les acteurs de la politique locale de l’habitat
7.2 Une stratégie patrimoniale confrontée au vieillissement des occupants et guidée par d’importants besoins de restructuration du parc dans un territoire en déprise

8 Seine-Saint-Denis Habitat (93), un organisme déterminant ayant un rôle social majeur, dans un territoire avec des enjeux importants, avec des marges de manoeuvre lui permettant d’accroître les investissements et l’entretien
8.1 Un bailleur logeant la plus grande proportion de ménages à très faibles revenus dans un département soumis aux plus importantes problématiques socio-économiques de France métropolitaine
8.2 Une politique locative très sociale, avec des loyers parmi les plus accessibles du département
8.3 Un parc ancien, fortement concerné par les projets de rénovation urbaine, avec des problématiques de maintenance et une vacance qui s’accroît
8.4 Une situation financière favorable offrant une marge de manoeuvre significative pour soutenir un ambitieux programme d’investissement et d’entretien

9 Toulouse Métropole Habitat (31), un des principaux organismes d’un territoire dynamique, dont la capacité d’investissement est limitée par un coût de gestion trop élevé
9.1 Un parc avec des loyers notablement accessibles au regard des besoins et de la situation du territoire
9.2 Une politique d’attribution qui conduit à loger moins de ménages à faibles revenus que les autres bailleurs, en dépit d’un parc de logements à bas loyers
9.3 Un développement porté par la politique de la ville avec une forte mobilisation pour la qualité de service
9.4 Une performance d’exploitation dégradée par un coût de gestion trop élevé limitant la capacite d’investissement


Focus groupes

10 Groupe Action Logement, un opérateur au rôle prépondérant qui doit accroître son efficacité et optimiser son efficience
10.1 Action Logement, premier groupe français de logement social et de services dans le domaine du logement
10.1.1 Un groupe constitué à partir de l’activité de collecte de la participation des employeurs à l’effort de construction
10.1.2 Un groupe structuré en deux pôles d’activités
10.1.3 Un groupe financièrement très robuste

10.2 Action Logement Groupe, une entité-mère qui ne joue pas pleinement son rôle
10.2.1 Une gouvernance qui n’exerce pas suffisamment ses prérogatives en matière de pilotage stratégique et de supervision des entités du groupe
10.2.2 Un risque d’immixtion de la direction du groupe dans la gestion opérationnelle des filiales
10.2.3 Un nécessaire renforcement du pilotage en matière de gestion des risques, de contrôle interne et de contrôle de gestion
10.2.4 Une absence de suivi du principe de non-discrimination dans la distribution des financements aux personnes morales
10.2.5 Le système d’information du groupe, un enjeu sous-estimé
10.2.6 Un engagement de réduction des frais de fonctionnement du groupe à concrétiser

10.3 Un pôle collecte et services structuré autour d’Action Logement Services, qui doit améliorer son efficacité et rationnaliser son fonctionnement et ses coûts
10.3.1 Un renforcement indispensable du rôle et du fonctionnement des instances d’ALS
10.3.2 Une organisation à optimiser et à clarifier
10.3.3 Un enjeu majeur de maîtrise des risques inhérent au statut de société de financement
10.3.4 Un système d’information unifié et calibré en fonction des enjeux et des obligations qui doit être déployé rapidement
10.3.5 Une réalisation insuffisante des objectifs d’emplois
10.3.6 Le respect du principe légal de non-discrimination des personnes morales non encore opérationnel dans les financements accordés
10.3.7 Une maîtrise des frais de fonctionnement, notamment des charges de personnel, encore trop peu développée
10.3.8 Action Logement Services, un sous-groupe bénéficiant d’une solide situation financière

10.4 Action Logement Immobilier, premier acteur du secteur du logement social, en développement sur celui du logement intermédiaire
10.4.1 Une implantation nationale avec un bon niveau d’entretien et un développement ciblé et soutenu
10.4.2 Une présence moindre dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville
10.4.3 Des loyers globalement comparables aux autres bailleurs, mais une politique contestable de fixation des loyers aux niveaux des plafonds conventionnels à la relocation
10.4.4 Une politique d’attribution qui privilégie les actifs et les jeunes, avec une dynamique sociale localement différenciée mais comparable au global à celle des autres bailleurs
10.4.5 Une gestion professionnelle et rigoureuse malgré quelques points d’amélioration
10.4.6 Action Logement Immobilier, un sous-groupe dont le modèle économique et financier surpondère l’enjeu des ventes

10.5 Association Foncière Logement, un opérateur spécifique, dont l’externalisation des fonctions opérationnelles pose des difficultés au regard du respect des obligations qui s’appliquent pour le patrimoine conventionné
10.5.1 Un modèle de fonctionnement entièrement externalisé, qui entraîne des insuffisances en termes de maîtrise et de contrôle de l’activité
10.5.2 Une occupation qui pourrait devenir plus sociale sans remettre en cause l’enjeu de mixité sociale
10.5.3 Une politique de loyers élevés pour les logements conventionnés
10.5.4 Des irrégularités de gestion et une vacance préoccupante
10.5.5 Une stratégie immobilière et patrimoniale évolutive
10.5.6 Une situation financière dépendante du soutien du groupe

10.6 Action Logement, un groupe qui doit finaliser sa construction et clarifier son mode d’organisation

11 1001 Vies Habitat, un groupe engagé dans une profonde transformation
11.1 Un groupe principalement présent dans trois régions métropolitaines
11.2 Un groupe qui loge des ménages en situation socio-économique plus contrainte que les autres bailleurs avec des niveaux de loyers médians plus élevés
11.3 Une situation financière équilibrée et solide mais une performance de gestion à améliorer compte tenu du niveau très élevé des coûts de gestion
11.4 Un groupe en mutation, où les prérogatives de la holding et le contrôle interne sont à renforcer, dans une logique d’efficience accrue

12 Coallia, un groupe associatif d’envergure à vocation très sociale, à un tournant stratégique après un premier redressement mené en urgence
12.1 Une mutation amorcée en 2017 pour solutionner des insuffisances stratégiques et organisationnelles ayant notamment conduit à une dégradation importante de l’état du patrimoine
12.2 Une crise de liquidité s’expliquant par un modèle économique non soutenable et non maîtrisé par une gouvernance financière défaillante
12.3 Un nouveau modèle et une restructuration de grande ampleur pour assurer la pérennité du groupe


Focus territoriaux

13 La Métropole Européenne de Lille, un territoire aux enjeux importants auxquels peuvent faire face des bailleurs sociaux disposant d’une solide situation financière
13.1 Un territoire aux enjeux majeurs compte tenu de sa densité et des problématiques socio-économiques
13.2 Une offre de logements sociaux importante avec une faible vacance et des loyers globalement accessibles aux ménages à faibles revenus
13.3 Une occupation sociale du parc portée de manière différenciée par les bailleurs
13.4 Une dynamique hétérogène d’occupation du parc dans les quartiers prioritaires de la ville avec un accroissement généralisé du niveau de vulnérabilité économique des ménages qui y sont logés
13.5 Une gestion locative des différents bailleurs sociaux comportant d’importants axes de progrès
13.5.1 Un cadre d’intervention défini à l’échelle de la métropole
13.5.2 Une qualité de service perfectible avec une présence de proximité variable
13.5.3 Une politique de fixation aux plafonds des loyers à la relocation à infléchir pour éviter une inflation du coût locatif

13.6 Une situation financière des principaux bailleurs très saine avec un point de vigilance sur les coûts de gestion pour le premier opérateur de la métropole
13.7 Une stratégie patrimoniale insuffisamment pilotée

14 Les Ardennes, un département avec deux bailleurs sociaux dont le rapprochement doit être encouragé pour les ménages locataires et la dynamique territoriale
14.1 Un département en déprise avec un parc de logements sociaux, réparti entre deux opérateurs, qui pèse significativement dans les principales communes
14.2 Des situations locatives différenciées entre les deux opérateurs, notamment en termes de vacance du parc
14.3 Des organisations et modalités de gestion différentes, présentant des dysfonctionnements durables pour un des deux organismes
14.4 Des organismes avec des situations financières complémentaires
14.5 Des obligations en matière de regroupement instaurées par la loi Elan à mettre en oeuvre utilement à l’échelle du département pour le bénéfice des ardennais


Focus thématiques

15 Premiers effets de la réduction de loyer solidarité : un impact financier soutenable pour la quasi-totalité des organismes
15.1 Une mise en oeuvre opérationnelle difficile
15.2 Une incidence de 4,1 % sur les loyers des logements conventionnés
15.3 Des stratégies différenciées selon les organismes, souvent fondées sur des paramètres réducteurs
15.4 Un impact global soutenable à l’échelle du secteur.
15.5 Une soutenabilité variable selon les organismes


Droits de réponse

R01. Fédération des Entreprises Sociales pour l’Habitat
R02. Fédération des Offices Publics de l’Habitat
R03. Union Sociale pour l’Habitat
R04. CCAS de Bordeaux
R05. Toulouse Métropole Habitat
R06. Action Logement Groupe, Action Logement Services
R07. Association Foncière Logement
R08. Groupe 1001 Vies Habitat
R09. Coallia
R10. Coallia Habitat
R11. Lille Métropole Habitat
R12. Partenord Habitat
R13. Vilogia
R14. Espace Habitat
R15. Habitat 08

Revenir à la navigation

Fiche technique

Type de document : Rapport d'activité

Pagination : 356 pages

Édité par : Agence nationale de contrôle du logement social

Collection :

Revenir à la navigation