Évaluation de la convention d'objectifs et de gestion de l'Institution de retraite complémentaire des agents titulaires de l'État et des collectivités publiques (Ircantec) 2017-2021

Auteur(s) moral(aux) : Inspection générale des Affaires sociales - Contrôle général économique et financier

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Présentation

L’Ircantec est le régime complémentaire obligatoire de retraite des agents non titulaires de la fonction publique, de certains organismes assurant une mission de service public et des élus locaux. La gouvernance de ce régime par points est proche de celle d’un régime paritaire. Sa gestion est assurée par la Caisse des Dépôts et Consignations. Il compte environ 56 000 employeurs cotisants et 2,9 millions d’affiliés.

La mission IGAS-CGefi a analysé la mise en œuvre de la 3e convention d’objectifs et de gestion (COG) 2017–2021. D’assez nombreux objectifs de la COG ont été atteints : qualité de service, offre numérique, investissements socialement responsables, augmentation de la productivité. Mais des difficultés importantes ont été identifiées : gouvernance défaillante, attentisme dans le pilotage technique, stratégie de placement insuffisamment documentée, gestion administrative opaque.

Au total, la mission dresse un bilan contrasté qui appelle, sur certains sujets, à revoir et préciser les objectifs dans la prochaine COG et à faire de celle-ci un véritable outil stratégique au service du conseil d’administration et du gestionnaire. A cette fin, elle formule une cinquantaine de recommandations autour de 7 axes : gouvernance, pilotage technique, gestion des placements, gestion administrative, qualité de service, transfert du recouvrement des cotisations sociales aux URSSAF, action sociale.

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Sommaire

SYNTHESE 
RECOMMANDATIONS DE LA MISSION 

1 LA PLUPART DES OBJECTIFS DE LA COG 2017-2021 SONT SATISFAITS MAIS CERTAINS OBJECTIFS ESSENTIELS, PARTIELLEMENT REALISES, DEVRONT ETRE REPRIS DANS LA PROCHAINE COG 

1.1 LA COG 2017 – 2021 : UN DOCUMENT QUI SE VEUT EXHAUSTIF MAIS QUI PECHE PAR MANQUE DE PRECISION ET DE LISIBILITE

1.2 LE BILAN D’ENSEMBLE DES PRINCIPAUX OBJECTIFS EST CONTRASTE 
1.2.1 De bons résultats en matière de qualité de service, cependant perfectibles dans plusieurs domaines 
1.2.2 Une offre numérique évolutive au service de la relation client et de la performance 
1.2.3 Correctement gérée, l'action sociale demeure cependant éloignée de la présentation qui en est faite
1.2.4 Un appui de qualité à la gouvernance, mais qui ne suffit pas à apaiser les tensions entre le conseil
d’administration d’un côté, le gestionnaire et les tutelles de l’autre 
1.2.5 Des objectifs partiellement atteints pour la politique de placement 
1.2.6 La productivité a fortement progressé durant la COG, mais les données de gestion administrative ne reflètent pas le coût réel de gestion du régime 
1.2.7 La procédure d’évaluation de la COG avant renouvellement n’a pas été mise en œuvre


2 UNE GOUVERNANCE DEFAILLANTE QUI GAGNERAIT A ETRE PROFONDEMENT REFORMEE 

2.1 DES PROBLEMES CONJONCTURELS QUI ONT ENTRAVE DE MANIERE DOMMAGEABLE LE PROCESSUS DE TRANSITION ENTRE DEUX MANDATURES ET QUI DOIVENT ETRE EVITES A L’AVENIR 
2.1.1 Une nomination des nouveaux membres du conseil beaucoup trop tardive, première cause d’un intérim trop long 
2.1.2 Un second retard important résultant d’un vif désaccord sur les modalités pratiques de réunion du nouveau conseil d’administration 

2.2 DES DIFFICULTES STRUCTURELLES SOUS-JACENTES QUI APPELLENT DES CHANGEMENTS DE FOND NECESSAIRES AU RETABLISSEMENT D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE 
2.2.1 Une méfiance ancienne devenue défiance qui doit être surmontée 
2.2.2 Un équilibre interne plus apparent que réel qui appelle une profonde révision de ses modalités d’exercice 
2.2.3 Le besoin d’une présidence clé de voute qui passe par une révision des textes 

2.3 UN CONSEIL D’ADMINISTRATION QUI POURRAIT FONCTIONNER DE FAÇON PLUS ECONOME
2.3.1 Remboursements de frais et dotations en matériels, des sujets de vives tensions pour la nouvelle mandature
2.3.2 Des règles de remboursement de frais plutôt généreuses, qui pourraient être révisées 
2.3.3 Des dotations en matériel informatique et des compléments d’équipements particulièrement généreux 
2.3.4 Des règles dont le respect n’est pas garanti, des contrôles qui mériteraient d’être renforcés 

3 UN MANQUE DE VIABILITE FINANCIERE A LONG-TERME DU REGIME QUI APPELLE DEPUIS PLUSIEURS ANNEES UNE MODIFICATION DE SES PRINCIPAUX PARAMETRES 

3.1 LE REGIME A FAIT L’OBJET D’UNE PROFONDE REFORME EN 2008 DESTINEE A RESTAURER SA VIABILITE FINANCIERE A LONG TERME

3.2 LES ADMINISTRATEURS BENEFICIENT D’UN APPUI DE QUALITE DES SERVICES DE LA CDC, LES PREVISIONS ACTUARIELLES POUR LE REGIME S’APPUYANT SUR DES HYPOTHESES ECONOMIQUES DU CONSEIL D’ORIENTATION DES RETRAITES ET SUR LES MODELES MISTRAL ET PREVIR 
3.2.1 Les services de la CDC fournissent un appui important et de qualité aux administrateurs pour leurs prises de décisions relatives au pilotage technique du régime 
3.2.2 Les services de la CDC et le conseil d’administration fondent leurs projections actuarielles à long-terme sur des hypothèses du conseil d’orientation des retraites et l’utilisation conjointe des modèles MISTRAL et PREVIR 

3.3 LE REGIME PRESENTE UN FORT DESEQUILIBRE FINANCIER A LONG-TERME QUI APPELLE DEPUIS PLUSIEURS ANNEES UNE EVOLUTION SIGNIFICATIVE DE SES PRINCIPAUX PARAMETRES 
3.3.1 Face aux incertitudes liées à la réforme des retraites, les administrateurs n’ont pas souhaité modifier les paramètres du régime dans le premier plan quadriennal pour 2018-2021 adopté en 2017 
3.3.2 Les administrateurs se sont refusés à faire faire évoluer les paramètres du régime dans le cadre du réexamen en 2019 du plan quadriennal pour 2018-2021, malgré la non satisfaction stricte du second critère réglementaire de soutenabilité 
3.3.3 Le régime demeure profondément déséquilibré sur le plan financier à long-terme, ce qui appelle une modification de ses principaux paramètres dans le prochain plan quadriennal pour 2022-2025

 
4 UNE POLITIQUE DE GESTION DES PLACEMENTS INSCRITE DANS UN CADRE REGLEMENTAIRE QUI DOIT ETRE SERIEUSEMENT RENFORCE ET DONT CERTAINES ORIENTATIONS STRATEGIQUES RECENTES MERITENT D’ETRE REINTERROGEES 

4.1 EVALUES A 12,9 MD€ FIN 2020, LES PLACEMENTS DE L’IRCANTEC SONT INVESTIS POUR L’ESSENTIEL DANS DES FONDS DEDIES ET ONT DEGAGE UNE PERFORMANCE ANNUELLE MOYENNE D’ENVIRON 1,8 % A 2,0 % EN TERMES REELS SUR 2016-2020 
4.1.1 Les actifs de placement de l'Ircantec s'élèvent à 10,4 Md€ en valeur nette comptable et à 12,9 Md€ en valeur de réalisation fin 2020 
4.1.2 Les placements de l'Ircantec sont constitués pour l’essentiel de parts d’OPCVM dédiés et pour une part limitée de parts de fonds de placement spécifiques 
4.1.3 Les placements de l'Ircantec ont dégagé une performance financière annuelle moyenne d’environ 1,8 à 2,0 % en termes réels, de la fin 2015 à la fin 2020 

4.2 LE CADRE REGLEMENTAIRE REGISSANT LA DEFINITION ET LA MISE EN OEUVRE DE LA POLITIQUE DE PLACEMENT DE L’IRCANTEC MERITE D’ETRE RENFORCE 
4.2.1 En matière de placements, l’Ircantec n’est pas soumise aux principales dispositions du code de la sécurité sociale 
4.2.2 L’Ircantec a été exclue pour l’essentiel du champ du « décret placements » du 9 mai 2017 pris pour unifier et moderniser la réglementation régissant les politiques de placement des régimes de retraite complémentaire et non appliqué jusqu’ici 
4.2.3 Des dispositions réglementaires relatives à la déontologie et la formation des administrateurs et au contrôle interne prises pour l’Ircantec en 2017 qu’il convient de rendre applicables après l’annulation du « décret placements » 
4.2.4 Un partage relativement clair des responsabilités entre le conseil d’administration et la CDC qui n’a cependant pas empêché l’émergence de difficultés dans certaines procédures d’attribution de marchés publics au cours de la précédente mandature 

4.3 DES ASPECTS FONDAMENTAUX DE LA POLITIQUE DE PLACEMENTS DECIDEE PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’IRCANTEC EN 2016-2017 MERITENT D’ETRE REINTERROGES ET LE SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DE CELLE-CI RENFORCE 
4.3.1 La stratégie de placement de l’Ircantec est rendue lisible par un règlement financier détaillé et régulièrement mis à jour 4.3.2 Les principales décisions pour la politique de placement de l’Ircantec ont été prises en déclinant la « feuille de route de la gestion financière » adoptée le 5 avril 2016 
4.3.3 Certains aspects fondamentaux de la stratégie de placements décidée par le conseil d’administration en 2016-2017 méritent d’être réinterrogés et le suivi de la mise en œuvre de celle-ci renforcé
4.3.4 L’Ircantec a développé sa politique d’investissement socialement responsable ces dernières années en renforçant notamment sa contribution au financement de la transition énergétique et écologique

5 UNE GESTION ADMINISTRATIVE INSUFFISAMMENT TRANSPARENTE DONT LES COUTS DEMEURENT ELEVES

5.1 UNE TRAJECTOIRE FINANCIERE D’APPARENCE MAITRISEE MAIS INSUFFISAMMENT VOLONTARISTE 
5.1.1 Les choix ayant présidé à l’élaboration de la trajectoire financière de la COG 2017 – 2021 s’éloignent sensiblement des préconisations du rapport d’évaluation de la COG 2013-2016 
5.1.2 Le respect global de la trajectoire financière fixée par la COG 2017–2020 masque des évolutions contrastées
5.1.3 Une partie des dépenses de gestion administrative n’est pas facturée à l’Ircantec 

5.2 LA PERFORMANCE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU REGIME PEUT ETRE AMELIOREE ET DOIT GAGNER EN TRANSPARENCE
5.2.1 Les modèles de coût et de facturation, en cours de refonte, ne rendent pas parfaitement compte des moyens effectivement engagés par la caisse des dépôts et consignations
5.2.2 Un déploiement progressif du modèle de facturation dont la pleine application à l’Ircantec se pose pour la prochaine COG 
5.2.3 Dans un contexte d’effondrement de l’activité des CICAS pour le compte de l’Ircantec, les coûts facturés par l’Agirc-Arrco doivent être à nouveau évalués 
5.2.4 L’analyse de la productivité et des coûts de gestion du régime fait apparaitre des résultats contrastés et perfectibles 
5.2.5 Des gains de productivité futurs potentiellement élevés mais qui diffèrent selon les activités

5.3 LA TRAJECTOIRE FINANCIERE POUR LES QUATRE PROCHAINES ANNEES DOIT ETRE BEAUCOUP PLUS AMBITIEUSE QUE CELLE DE LA PRECEDENTE COG 
5.3.1 Etablir une base budgétaire 2021 sincère et transparente 
5.3.2 Construire une trajectoire financière volontariste pour la prochaine COG 

5.4 LE CONSEIL D’ADMINISTRATION S’EST INSUFFISAMMENT INVESTI DANS UN DOSSIER DONT LA DOCUMENTATION PAR LE GESTIONNAIRE GAGNERAIT A ETRE PLUS CIBLEE ET DIDACTIQUE 
5.4.1 Le conseil d’administration apparait en retrait des questions de gestion administrative du régime par le gestionnaire 
5.4.2 L’information relative à la gestion, produite par la Caisse des dépôts et consignations, présente paradoxalement des lacunes en dépit de son volume important 

6 UNE POLITIQUE DE QUALITE DE SERVICE EN MUTATION 

6.1 UNE POLITIQUE D’ACCOMPAGNEMENT ET D’AMELIORATION DES SERVICES AUX EMPLOYEURS QUI S’AMPLIFIE
6.1.1 Des indicateurs dont les cibles ont été systématiquement atteintes 
6.1.2 Un accompagnement renforcé et facilitant mais une mesure de satisfaction insuffisante 
6.1.3 Des résultats du contrôle interne a posteriori très satisfaisants 

6.2 LA LIQUIDATION DES DROITS EST ASSUREE DANS DE BONNES CONDITIONS 
6.2.1 Des indicateurs bien orientés mais dont l’opérationnalité est en question 
6.2.2 Une satisfaction client difficile à apprécier 
6.2.3 Un dispositif de contrôle interne a posteriori qui ne révèle pas de difficultés particulières 

6.3 UNE « RELATION CLIENT » EN PLEINE MUTATION 
6.3.1 Les objectifs chiffrés sont tous atteints jusqu’en 2019 mais leur réalisation doit pouvoir progresser durant la prochaine COG 
6.3.2 Vers une diversification des outils et des initiatives permettant d’améliorer le service aux usagers 

7 LE RETARD PRIS DANS LE PROCESSUS DE TRANSFERT DU RECOUVREMENT A L’URSSAF CAISSE NATIONALE EST PREJUDICIABLE AU RESPECT DU CALENDRIER INITIAL 

7.1 LES TRAVAUX ENTRE L’IRCANTEC ET L’URSSAF CAISSE NATIONALE SONT AU POINT MORT 

7.2 PLUSIEURS PREREQUIS AU TRANSFERT POURRAIENT NE PAS ETRE SATISFAITS D’ICI JANVIER 2023 
7.2.1 Il n’apparait pas aujourd’hui clairement que l’URSSAF Caisse nationale et son réseau soient en mesure d’assurer la fiabilisation individuelle des cotisations sur laquelle repose le calcul des droits dans le régime en points de l’Ircantec 
7.2.2 Le passage des employeurs publics à la DSN qui devrait s’achever au 1er janvier 2022 a pris un retard conséquent 

7.3 LES PARTIES PRENANTES DOIVENT RAPIDEMENT DEFINIR LA TRAJECTOIRE EN VUE DU TRANSFERT ET ENGAGER LES TRAVAUX SANS ATTENDRE 
7.3.1 Rien ne s’oppose à la mise en oeuvre, pour l’Ircantec, de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2020
7.3.2 Il appartient à l’Ircantec et à l’URSSAF Caisse nationale d’établir le plan de charge et le calendrier des opérations en prenant appui sur les travaux préparatoires du transfert du recouvrement Agirc-Arrco 

8 UNE ACTION SOCIALE ASSEZ ELOIGNEE DE LA PRESENTATION QUI EN EST FAITE ET QUI GAGNERAIT A ETRE LARGEMENT REPENSEE 

8.1 UN BUDGET ANNUEL ASSEZ MODESTE, MAIS QUI RESTE SUPERIEUR AUX BESOINS

8.2 UNE ACTION SOCIALE CONNUE DE SES BENEFICIAIRES MAIS ESSENTIELLEMENT COMPOSEE D’ACTIONS INDIVIDUELLES PROPRES A L’IRCANTEC 

8.3 UN FONDS DE RESERVE SANS UTILITE REELLE

LETTRE DE MISSION 
LISTE DES ANNEXES 
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES 
SIGLES UTILISES 
REPONSES DES ORGANISMES 
REPONSE CONJOINTE DE LA DIRECTION DU BUDGET ET DE LA DIRECTION DE LA SECURITE SOCIALE 
REPONSE DU PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’IRCANTEC 
REPONSE DU DIRECTEUR DES POLITIQUES SOCIALES DE LA CAISSE DES DEPÔTS ET CONSIGNATIONS 
OBSERVATIONS DE LA MISSION RELATIVES AUX REPONSES DE LA DIRECTION DU BUDGET ET DE LA DIRECTION DE LA SECURITE SOCIALE, DU PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’IRCANTEC ET DU DIRECTEUR DES POLITIQUES SOCIALES DE LA CAISSES DES DEPÔTS ET CONSIGNATIONS 

ANNEXES

ANNEXE 1 : PRESENTATION DU REGIME GERE PAR L’IRCANTEC 
ANNEXE 2 : ANALYSE DE LA PARTICIPATION DES ADMINISTRATEURS AUX SEANCES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 
ANNEXE 3 : REMBOURSEMENTS DE FRAIS ET DÉPENSES D’ÉQUIPEMENT DES ADMINISTRATEURS
ANNEXE 4 : PRINCIPAUX RESULTATS DES PROJECTIONS ACTUARIELLES A LONG-TERME RECEMMENT REALISEES POUR LE REGIME GERE PAR L’IRCANTEC 
ANNEXE 5 : ANALYSE DE LA POLITIQUE RECENTE DE PLACEMENT DE L’IRCANTEC 
ANNEXE 6 : EXECUTION DE LA TRAJECTOIRE BUDGETAIRE DE LA COG 2017-2021 
ANNEXE 7 : ANALYSE DES MODELES DE COUT ET DE FACTURATION DE LA CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS
ANNEXE 8 : EVOLUTION DES RATIOS DE PRODUCTIVITE ET DE COUT DE LA COG DE 2016 A 2020 
ANNEXE 9 : REVUE DES PRINCIPAUX PROJETS INTER-REGIMES ET IRCANTEC QUI DEVRAIENT FAIRE EVOLUER LA PRODUCTIVITE DURANT LES PROCHAINES ANNEES 
ANNEXE 10 : L’ACTION SOCIALE DE L’IRCANTEC

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'inspection

Pagination : 455 pages

Édité par : Inspection générale des affaires sociales : Contrôle général économique et financier

Collection :

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