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Le rapport analyse les missions, théoriques et réelles, des chefs établissements. Elle constate que les attentes institutionnelles sont plus ou moins explicites, peu spécifiques aux chefs, cadrées par un texte de faible valeur juridique, un protocole d’accord et son annexe par ailleurs ancien au regard des responsabilités confiées à ces personnels et des évolutions de l’environnement social et éducatif depuis un quart de siècle.
La mission recommande de retrouver une relation de confiance entre l'institution et les personnels chargés de la représenter et de mettre en œuvre les décisions au profit des usagers. Cette relation doit s'incarner dans la faculté des chefs d'établissement à être des pilotes de proximité et dans leur nécessaire prise en considération dans l'évolution des politiques éducatives.
Synthèse
Liste des préconisations
Introduction
1. Qui sont les chefs d'établissement ?
1.1. Le chef d'établissement est un homme de 54 ans, ancien professeur certifié ou conseiller principal d'éducation, devenu personnel de direction à 41 ans et resté adjoint pendant 7 ans
1.2. Les chefs d'établissement figurent parmi les fonctionnaires de l'État les mieux rémunérés
1.2.1. La construction de la rémunération des chefs d'établissement est un mécanisme complexe aux paramètres multiples
1.2.2. Une rémunération supérieure à la moyenne de celle des fonctionnaires de catégorie A de la fonction publique de l'État
1.2.3. De nouvelles modalités indemnitaires
1.2.4. Des revendications salariales ?
1.3. Une attractivité du métier en baisse, même si le concours reste sélectif
1.4. La formation statutaire spécifique aux chefs d'établissement n'existe pas
1.4.1. La formation relève d'un cadre national pour les personnels de direction
1.4.2. Les attendus et les textes du parcours de la formation initiale des personnels de direction
1.4.3. L'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF) est le maître d'ouvrage
1.4.4. Les académies dispensent une partie complémentaire de la formation et le stage « d'ouverture »
1.4.5. L'accompagnement au quotidien sur le terrain : les rôles du chef d'établissement référent (CER) et du chef d'établissement d'accueil (CEA)
1.5. La gestion conjointe du corps par l'administration centrale et les services académiques ne contribue pas à la transparence des processus de gestion
1.5.1. La gestion par la direction de l'encadrement est complétée par une présence forte des académies, légitimées par leur connaissance des personnels et des postes
1.5.2. Un manque de transparence dans la gestion des carrières dénoncé par les chefs d'établissement
2. Des dispositifs abondants de pilotage et d'animation des chefs d'établissement, mais qui ne réussissent pas à traiter l'ensemble des problématiques
2.1. L'ambivalence des relations entre les chefs d'établissement et les services académiques
2.1.1. Une hiérarchie jugée présente
2.1.2. La fracture relationnelle avec les services administratifs
2.1.3. La charte des pratiques de pilotage : un outil efficace… si on la fait vivre
2.2. Un dialogue social qui se distingue
2.2.1. Le groupe national des personnels de direction : un outil unique et abouti pour organiser la relation sociale
2.2.2. Un rituel efficace qui ne masque pas quelques défauts
2.2.3. Le groupe dit « Blanchet » : un objet sui generis qui s'est perpétué dans une sorte de droit coutumier
2.2.4. Un modèle qui rencontre aussi ses limites
2.3. Des structures d'animation des chefs d'établissement diversifiées selon les territoires et les politiques publiques
2.3.1. Finalité des structures d'animation
2.3.2. Des structures d'animation à l'initiative de l'académie ou à l'initiative des pairs : concurrence ou complémentarité
2.4. L'évaluation des chefs d'établissement par l'institution cherche encore son modèle et son rythme
2.4.1. La procédure d'évaluation des chefs d'établissement : les textes régulièrement mis à l'épreuve par la pratique
2.4.2. À la recherche du juste rythme d'évaluation
2.4.3. Un lien peu probant avec la part variable de la rémunération
2.4.4. L'évaluation professionnelle reste d'autant plus appréciée que les occasions de parler de leur vécu professionnel avec l'institution sont très rares
2.5. Une formation continue indispensable mais rarement inscrite dans la professionnalité des chefs d'établissement
2.5.1. Une formation continue facultative jugée souvent inadaptée aux besoins et non spécifique aux chefs d'établissement
2.5.2. Les chefs d'établissement trouvent d'autres solutions pour se former
2.5.3. Une professionnalité développée entre pairs, à l'épreuve des faits
2.5.4. L'engagement dans la formation relève d'une démarche individuelle
2.6. Des perspectives de carrière floues et peu accompagnées
3. Les missions des chefs d'établissement : entre théorie et réalité
3.1. Ce qui est attendu des chefs d'établissement
3.1.1. Des textes qui différencient peu l'emploi de chef d'établissement et celui d'adjoint, en tout cas de manière explicite
3.1.2. Un protocole d'accord toujours d'actualité qui précise explicitement les missions d'un chef d'établissement
3.1.3. Des textes à l'épreuve des attentes de l'institution
3.2. Ce que les chefs d'établissement font réellement
3.2.1. Des difficultés structurelles qui exigent de compenser
3.2.2. Des nouvelles mesures qui imposent de toujours s'adapter
3.2.3. La mission pédagogique de l'EPLE sous-investie mais jamais abandonnée
3.2.4. Des missions de gestion de ressources humaines de plus en plus prégnantes
3.2.5. Une dimension relationnelle majeure au sein des établissements
3.2.6. Une charge de travail inexorablement croissante
3.3. Un ressenti de la part des chefs d'établissement qui questionne le sens du métier
3.3.1. Les chefs d'établissement souffrent des réformes successives à mettre en place dans l'urgence
3.3.2. Les chefs d'établissement attendent de l'institution qu'elle leur fasse confiance
Conclusion
Annexes
- Type de document : Rapport d'inspection
- Pagination : 70 pages
- Édité par : Ministère de l'éducation nationale
