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Dans son rapport publié, l'Inspection générale des affaires sociales (Igas) analyse les liens qui peuvent être établis entre les pratiques managériales des entreprises et les politiques sociales. Pour ce faire, la situation de la France a été comparée avec celle de ses certains de ses voisins européens, dont l'Allemagne, l'Italie, l'Irlande et la Suède.
Quatre secteurs d'activité, l'automobile, l'hôtellerie-restauration, le digital et l'assurance, ont fait l'objet des investigations de l'Igas.
Outre leur effet sur la performance des entreprises, les politiques managériales exercent une influence sur la qualité de vie et les conditions de travail, mais aussi les politiques sociales. On peut en mesurer les conséquences à travers le taux d'emploi, le recours aux régimes d'assurance sociale, l'absentéisme, ou encore, le sentiment de perte de sens au travail, le turnover…
Loin d'être dispersés et hétérogènes selon les pays, les secteurs d'activité ou la taille des organisations ; les principes d'un management de qualité sont très convergents. Ils reposent principalement sur un fort degré de participation des travailleurs, une autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli.
La qualité des pratiques managériales produit des effets non négligeables sur la performance des entreprises, quoique difficiles à mesurer, alors qu'elle détermine de façon plus directe la santé des salariés, la qualité de l'emploi et la qualité du travail.
En France, les pratiques managériales apparaissent plus verticales et plus hiérarchiques que chez ses voisins européens, la reconnaissance au travail y est plus faible et la formation des managers plus académique.
Aucun des cinq pays étudiés ne dispose d'une politique publique du management. Toutefois, les leviers qui déterminent les conditions du management, comme le recours au dialogue professionnel, l'environnement de travail et le dialogue social, sont plus ou moins utilisés selon les pays.
Dans une première série de recommandations, l'Igas propose d'améliorer l'environnement de travail, notamment, par des dispositifs publics de soutien à l'innovation managériale, l'évolution de la formation initiale et continue des managers et l'accompagnement des pratiques managériales.
L'Igas préconise également de décloisonner l'approche de ces pratiques entre secteur public et privé, à la fois dans les objectifs poursuivis par la négociation de branche et au sein de chaque administration.
L'autre série de recommandations porte sur des mesures législatives et réglementaires, comme l'inscription des pratiques managériales dans la négociation obligatoire ou le rôle de la représentation des salariés dans les entreprises. L'Igas recommande, également, de transformer le droit d'expression directe en un droit au dialogue professionnel dans les entreprises.
Ces évolutions doivent s'inscrire dans une démarche concertée avec les partenaires sociaux, pour une réflexion ouverte et publique. Les pratiques managériales ne sauraient faire l'objet de réformes strictement administratives et impliquent un travail de prise de conscience collective.
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS DE LA MISSION
1 CE QUI CONSTITUE UN "BON" MANAGEMENT EST AUJOURD'HUI LARGEMENT CONSENSUEL
1.1 IL EXISTE PLUSIEURS TYPES DE MANAGEMENT ET D'ORGANISATION DU TRAVAIL, LA DIMENSION NATIONALE ETANT IMPORTANTE
1.1.1 Les analyses des pratiques managériales sont foisonnantes, et relèvent de plusieurs champs de recherche et d'intervention
1.1.2 Les pratiques managériales sont fréquemment classées dans deux grandes familles en fonction du degré de contrôle ou d'autonomie laissée aux travailleurs
1.1.3 La dimension nationale est un paramètre important des pratiques managériales
1.2 LES PRINCIPES DE MANAGEMENT RECONNUS COMME SOUHAITABLES PAR LES ORGANISATIONS FONT L'OBJET D'UN LARGE CONSENSUS
1.2.1 Les analyses apparaissent convergentes autour d'un management tourné vers les personnes
1.2.2 Les raisons de ce consensus tiennent probablement aux impératifs de l'économie contemporaine
1.3 LES CARACTERISTIQUES DU "BON MANAGEMENT" : PARTICIPATION, RECONNAISSANCE, AUTONOMIE
1.3.1 La participation : deux contenus, opérationnel et organisationnel, et deux modalités, directe et intermédiée
1.3.2 La reconnaissance au travail : une donnée majeure
1.3.3 L'autonomie : un facteur essentiel mais conditionné
2 LES PRATIQUES MANAGERIALES ONT UN IMPACT SUR LES RESULTATS DES POLITIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES, MAIS IL N'EST PAS TOUJOURS AISEMENT MESURABLE
2.1 IL EXISTE UNE CORRELATION ENTRE LES BONNES PRATIQUES MANAGERIALES ET LA PERFORMANCE ECONOMIQUE DES ENTREPRISES
2.1.1 Des études américaines reliaient déjà les pratiques managériales et la performance des entreprises
2.1.2 Cette corrélation est confirmée par les études plus récentes
2.1.3 Ce lien est également suggéré par les études réalisées par la mission avec l'aide du pôle data de l'IGAS
2.2 LES PRATIQUES MANAGERIALES INFLUENCENT LES RESULTATS DE CERTAINES POLITIQUES SOCIALES
2.2.1 L'impact du management sur la santé des salariés
2.2.2 Les liens entre pratiques managériales et la qualité de l'emploi
2.2.3 La qualité du management détermine une grande partie de la qualité du travail et l'engagement des salariés
3 A LA DIFFERENCE DE CERTAINS PAYS EUROPEENS, LA FRANCE SE CARACTERISE PAR UN MANAGEMENT VERTICAL
3.1 LES ENQUETES EUROPEENNES PLACENT LES PRATIQUES MANAGERIALES FRANÇAISES DANS UNE POSITION GLOBALEMENT PEU FLATTEUSE
3.1.1 Le niveau d'autonomie des travailleurs est sensiblement plus faible en France
3.1.2 Le degré de confiance dans le management est moins élevé que dans la moyenne européenne
3.2 LES ANALYSES NATIONALES ET EUROPEENNES SOULIGNENT LES FAIBLESSES QUALITATIVES DU "MODELE" NATIONAL
3.2.1 Les pratiques managériales françaises apparaissent verticales et les distances hiérarchiques élevées
3.2.2 La reconnaissance au travail est insuffisante
3.2.3 La formation des managers est trop académique et peu tournée vers la coopération, malgré des progrès en ce sens
3.3 LA POSITION RELATIVE DE LA FRANCE RESULTE-T-ELLE D'UN BIAIS DE PERCEPTION ?
4 LA FRANCE EST PARADOXALEMENT LE PAYS DANS LEQUEL L'OUTILLAGE PUBLIC EST LE PLUS COMPLET
4.1 LES POLITIQUES PUBLIQUES INFLUENCENT LE MANAGEMENT PLUS QU'ELLES NE LE MODELENT
4.1.1 Le management est confronté aux mêmes défis dans l'ensemble des pays étudiés
4.1.2 Il n'existe pas à proprement parler de politique publique du management, mais des politiques qui influencent indirectement le management
4.2 EN FRANCE, LA REGLEMENTATION OCCUPE UNE PLACE PREEMINENTE PARMI LES INSTRUMENTS D'ACTION SUR LE MANAGEMENT MOBILISABLES AU TITRE DES POLITIQUES SOCIALES
4.2.1 Deux outils transversaux visent spécifiquement les pratiques managériales : le droit d'expression directe des salariés et les obligations des entreprises en matière de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)
4.2.2 Au-delà de ces instruments transversaux, la réglementation occupe une place essentielle parmi les leviers de politiques sociales influençant les pratiques managériales en France
4.2.3 Les instruments légaux et réglementaires sont beaucoup moins présents dans les autres pays étudiés, et ciblent des questions prioritaires qui touchent au management
4.3 LA PLACE DU DIALOGUE SOCIAL DIFFERENCIE LARGEMENT LES PAYS ETUDIES
4.3.1 Le dialogue social alimente des pratiques managériales en Allemagne, en Suède et à un moindre degré en Italie
4.3.2 En Irlande, la proximité entre managers et salariés semble compenser l'absence de représentation du personnel
4.3.3 En France, le dialogue social a un impact plus limité sur les pratiques managériales
4.4 LES MESURES CIBLANT L'ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL EVOLUE LE MANAGEMENT SONT PARFOIS PLUS AMBITIEUSES CHEZ NOS VOISINS
4.4.1 L'action de l'administration du travail intègre parfois une approche concertée autour des bonnes pratiques managériales
4.4.2 Dans plusieurs pays, les partenaires sociaux proposent des dispositifs d'appui et de conseil intéressants pour les managers et leurs employeurs
4.4.3 La formation des managers peut être une composante essentielle dans la stratégie des entreprises
5 PLUSIEURS LEVIERS D'ACTIONS PORTANT SUR L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL POURRAIENT ETRE ACTIONNES POUR AMELIORER LA QUALITE DES PRATIQUES MANAGERIALES EN FRANCE
5.1 S'IL CONVIENT D'ETRE PRUDENT S'AGISSANT DE TOUTE IDEE DE TRANSPOSITION A PRIORI DE FORMULES A DES REALITES MULTIPLES, IL EXISTE UN CONTEXTE PROPICE A L'AMELIORATION DES PRATIQUES MANAGERIALES EN FRANCE
5.1.1 Un principe de prudence s'impose quant à la transposition en France de « modèles » identifiés dans d'autres pays à l'occasion d'un travail de parangonnage
5.1.2 Pour autant, la période constitue un contexte favorable pour agir du fait d'un consensus rare sur le diagnostic allié à des exemples qui fonctionnent à l'étranger
5.1.3 Ces questions se traduisent aujourd'hui en France par des débats autour du dialogue professionnel et de la codétermination
5.2 DES MESURES POUR RENDRE L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PLUS PROPICE A DES PRATIQUES MANAGERIALES POSITIVES
5.2.1 Promouvoir la politique managériale dans les entreprises
5.2.2 Faire évoluer le système éducatif, formation initiale et continue pour réduire la distance hiérarchique
5.2.3 Renforcer l'accompagnement des managers
5.2.4 Décloisonner les approches pour intégrer les pratiques managériales dans les politiques du travail
5.2.5 Améliorer les pratiques managériales également dans le secteur public
5.3 DE POSSIBLES MESURES DE NATURE JURIDIQUE VISANT A ORIENTER LES PRATIQUES MANAGERIALES
LISTE DES ANNEXES
LISTE DES PERSONNES RENCONTRÉES
LETTRE DE MISSION
ANNEXES
ANNEXE 1 : MANAGEMENT ET POLITIQUES SOCIALES - LA FRANCE
ANNEXE 2 : MANAGEMENT ET POLITIQUES SOCIALES - L'ALLEMAGNE
ANNEXE 3 : MANAGEMENT ET POLITIQUES SOCIALES - L'IRLANDE
ANNEXE 4 : MANAGEMENT ET POLITIQUES SOCIALES - L'ITALIE
ANNEXE 5 : MANAGEMENT ET POLITIQUES SOCIALES - LA SUEDE
ANNEXE 6 : NORMES ET MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
ANNEXE 7 : LA MISE EN OEUVRE DE LA DIRECTIVE CSRD : DES EFFETS POTENTIELS A TERME SUR LE MANAGEMENT ET SES PRATIQUES
ANNEXE 8 : QUELS LIENS ENTRE PRATIQUES MANAGERIALES ET PERFORMANCES DES ENTREPRISES ?
- Type de document : Rapport d'inspection
- Pagination : 245 pages
- Édité par : Inspection générale des affaires sociales