L'établissement public du Mont Saint-Michel

RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION

1 UNE GOUVERNANCE À LA RECHERCHE DE SON ÉQUILIBRE

1.1 Une nouvelle gouvernance pour la gestion coordonnée d'un site hors norme 
1.1.1 Une gouvernance inclusive fondée sur la coopération 
1.1.1.1 Le retour de l'État et la réunion de l'ensemble des acteurs
1.1.1.2 Un pacte financier pour les cinq premières années
1.1.1.3 Une tutelle déséquilibrée
1.1.1.4 Des objectifs rapidement fixés
1.1.2 Une articulation complexe et dégradée avec le CMN
1.1.2.1 L'abbaye, rouage essentiel du modèle CMN
1.1.2.2 Une alliance forcée et subtile entre l'EPIC et le CMN
1.1.2.3 De la coopération à la cohabitation

1.2 L'animation et la coordination face à la multitude des acteurs, à l'empilement des régimes de protection et aux difficultés à surmonter 
1.2.1 La multiplicité des acteurs 
1.2.2 Un empilement des régimes de protection
1.2.3 Des difficultés à surmonter

2 DES MISSIONS ÉLARGIES, ENCORE INÉGALEMENT DÉPLOYÉES, AVEC DES PREMIERS SUCCÈS

2.1 Des missions élargies pour une gestion coordonnée

2.2 Le passage de la délégation de service public à la concession, baptême du feu réussi pour l'EPIC
2.2.1 La reprise en main de la gestion du stationnement et des navettes
2.2.1.1 Le passage à la concession en 2022
2.2.1.2 Une nouvelle dynamique tarifaire
2.2.2 L'entretien des ouvrages hérités du RCM et la protection de l’environnement 
2.2.2.1 Une tâche complexe dans la continuité du syndicat mixte
2.2.2.2 Une charge appelée à croitre 
2.2.3 La sécurité, une nouvelle compétence bien définie mais une mise en œuvre encore fragmentée
2.2.3.1 Une dévolution strictement encadrée
2.2.3.2 Une montée en puissance des dispositifs
2.2.3.3 Le besoin d’un Centre de supervision urbaine (CSU)
2.2.4 Une mission centrale de rayonnement à poursuivre et à renforcer 
2.2.4.1 Une stratégie de promotion touristique avec des premières avancées
2.2.4.2 Le centre d'information touristique (CIT) à repenser
2.2.4.3 Une programmation culturelle au rendez-vous des grands évènements, mais en quête d’une meilleure coordination avec le CMN
2.2.4.4 Une concertation difficile pour offrir un meilleur accueil aux visiteurs 
2.2.4.5 Une communication active au niveau national 
2.2.5 La longue attente du plan de gestion UNESCO

3 UNE FORTE ÉVOLUTION DES MOYENS ET DES CHARGES QUI APPELLE UNE CONSOLIDATION 

3.1 Une situation financière encore confortable, mais hypothéquée par l'envol des charges 
3.1.1 Des ressources propulsées par le passage à la concession de service public 
3.1.2 Une trésorerie relativement abondante, mais insuffisante face aux besoins d’investissements
3.1.3 L'envol parallèle des charges

3.2 Un cadre d'emploi contraint invitant à une mutualisation
3.2.1 Un établissement public sous-dimensionné en ressources humaines ? 
3.2.1.1 Les mises à disposition de personnel : une solution qui a ses limites
3.2.1.2 L'évolution des dépenses de prestation de conseil
3.2.2 Les frais de mission/déplacement/réception et les avantages en nature 

3.3 Une gestion rigoureuse avec des points d'attention
3.3.1 Un contrôle interne budgétaire et comptable qui se met en place
3.3.2 Une prévision budgétaire à améliorer 
3.3.3 Une tenue des comptes à finaliser
3.3.4 La gestion de la commande publique
3.3.4.1 L'organisation de la commande publique au sein de l’établissement : une équipe restreinte épaulée par des prestataires de conseil
3.3.4.2 L'analyse d’un échantillon de marchés publics

4 CONDUIRE LES PARTIES PRENANTES À SE RÉENGAGER POUR FAIRE FACE AUX DÉFIS DE L'INVESTISSEMENT ET DU RAYONNEMENT 

4.1 Un besoin élevé d'investissements à financer dans un contexte de désengagement partiel des collectivités et de l'État
4.1.1 Une série de projets difficiles à différer
4.1.1.1 Les projets incontournables liés au RCM 
4.1.1.2 Les projets stratégiques pour le rayonnement
4.1.1.3 Les projets liés aux fonctionnalités de l'EPIC
4.1.2 Un réengagement sur l’investissement nécessaire dès 2025
4.1.2.1 L'année 2025 constitue une année charnière
4.1.2.2 Face à la baisse de la capacité d'autofinancement, des ressources extérieures sont indispensables pour mener à bien le plan d'investissement

4.2 Poursuivre l'ambition du rayonnement
4.2.1 Aller encore plus loin dans le lissage pour mieux développer la fréquentation 
4.2.2 Répondre au besoin toujours pressant d'une stratégie commune pour le développement touristique, culturel et économique
4.2.3 Réhabiliter le site de la Caserne

4.3 Actionner le levier des ressources propres
4.3.1 Pousser plus loin l'instrument de la tarification
4.3.2 Porter le mécénat et les partenariats à la hauteur du site
4.3.3 Rehausser les recettes de valorisation du patrimoine et des activités commerciales 

4.4 Bien calibrer le périmètre d'un éventuel domaine national du Mont Saint-Michel 

4.5 Refonder la relation entre l'EPIC et le CMN pour une mutualisation effective 

CONCLUSION 

ANNEXES

Annexe n° 1. Emprise des espaces gérés par l'EPIC Mont Saint-Michel 
Annexe n° 2. Site de La Caserne sur la commune de Beauvoir
Annexe n° 3. Les différentes protections de la baie du Mont Saint-Michel 
Annexe n° 4. Lettre de mission du directeur général 
Annexe n° 5. Les indicateurs de performance du contrat d’objectifs et de performance 2020-2025
Annexe n° 6. Composition du conseil d’orientation de l’établissement public du Mont-Saint-Michel
Annexe n° 7. Liste des suivis environnementaux
Annexe n° 8. L'évolution des modèles économiques de la gestion du stationnement et des navettes 
Annexe n° 9. Décomposition de la rémunération du concessionnaire Keolis
Annexe n° 10. Évolution de la grille tarifaire durant la période sous revue 
Annexe n° 11. Les éléments clés de la convention signée entre l'EPIC et le CMN
Annexe n° 12. Liste des ouvrages gérés par l'EPIC du MSM fixée par l'arrêté du 14 mars 2023 
Annexe n° 13. Liste des provisions constituées par l'EPIC 
Annexe n° 14. Évolution des effectifs de l'EPIC du Mont Saint-Michel 
Annexe n° 15. Projection de la CAF en 2025
Annexe n° 16. Liste des conventions et des partenariats avec qui l'Établissement public du Mont-Saint-Michel a signé une convention de partenariat