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La Monnaie de Paris est un établissement public de l'État à caractère industriel et commercial (EPIC) sous tutelle du ministre chargé de l'économie. Héritière de l'ancienne direction des monnaies et médailles du ministère de l'économie, elle assure la frappe de la monnaie courante, c'est-à-dire les pièces d'euros nationales en circulation. Compte tenu de la décroissance du volume de pièces de monnaies commandées par l'État, l'établissement a été amené à rechercher d'autres leviers de croissance, notamment sur le marché des monnaies de collection et la frappe de monnaies métalliques étrangères. Il a connu un développement important de ses activités sur la période récente avec un chiffre d'affaires passé de 117,2 M€ en 2017 à 162,1 M€ en 2023. En 2024, dans un contexte où ses activités ont été particulièrement soutenues par les collections liées aux Jeux olympiques de Paris, son chiffre d’affaires a atteint 193,9 M€ et son résultat net 6,4 M€. À la suite du contrôle des comptes et de la gestion de l’établissement (2017-2024), la Cour souligne la fragilité de son modèle économique, et relève des insuffisances sur les processus internes et la gestion des ressources humaines.
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION
1 DES ACTIVITÉS DE FRAPPE DE MONNAIES ET DE PRODUCTION DE PRODUITS D’ART AVEC UNE DIVERSIFICATION DANS LE CHAMP CULTUREL
1.1 Une stratégie de diversification des activités accompagnée par l’État
1.2 Le déclin progressif de l’activité de fabrication de pièces métalliques et la montée en puissance de la production de monnaies étrangères et de collection
1.2.1 La poursuite de la réduction de la commande publique de pièces métalliques
1.2.2 Le développement de la fabrication de monnaies courantes étrangères
1.2.2.1 Une activité en développement
1.2.2.2 Des risques à anticiper
1.2.3 La production de monnaies de collection, une activité en croissance
1.2.3.1 La mise en oeuvre d’une stratégie efficace destinée à limiter le retour des monnaies de collection à valeur faciale à la Banque de France
1.2.3.2 Une croissance dynamique des ventes des monnaies de collection, portée par une stratégie de développement de la clientèle et un élargissement des gammes
1.2.3.3 La diversification des canaux de distribution des monnaies de collection et produits d’art
1.3 Des activités culturelles plus attractives mais structurellement non rentables, au sein d’un bâtiment historique
1.3.1 Une modernisation réussie du musée et une inflexion de la politique culturelle poursuivant un objectif d’autofinancement des activités culturelles
1.3.2 Une contribution limitée des deux restaurants aux activités réalisées au sein de l’Hôtel des monnaies
1.3.3 Des activités culturelles, événementielles et de restauration qui risquent d’être affectées lors de la rénovation de l’Hôtel des monnaies
2 UNE SITUATION FINANCIÈRE QUI RESTE FRAGILE, UN MODÈLE ÉCONOMIQUE À CONFORTER
2.1 Une situation financière en nette amélioration depuis 2021, qui reste cependant fragile
2.2 Des investissements à financer sur l’outil de production
2.2.1 Une organisation de la production entre deux sites partiellement inadaptés
2.2.2 Une nécessaire poursuite de la modernisation de l’appareil de production
2.3 De nouveaux projets encore incertains
2.3.1 Les difficultés de la mise en œuvre du projet de bullion/métal- investissement
2.3.2 Un ambitieux projet de valorisation immobilière à Pessac, le "Campus de la Monnaie", dont le modèle économique devra être confirmé
3 DES PROCÉDURES INTERNES ET UN PILOTAGE DE LA PRODUCTION INSUFFISAMMENT MAITRISES, DES PROBLÈMES DE QUALITÉ DE CERTAINES PRODUCTIONS
3.1 Des procédures internes insuffisamment documentées et des problèmes de conformité aux textes
3.1.1 La frappe de 27 millions de pièces de monnaies courantes non conformes
3.1.2 La production d’une pièce de monnaie de collection dont la valeur faciale n’était pas autorisée
3.1.3 La nécessité de mieux maîtriser les procédures de lancement des nouvelles productions
3.2 Des défaillances dans les processus de production
3.2.1 Des problèmes de qualité de certaines productions
3.2.2 Une planification de la production insuffisamment maîtrisée générant un dépassement des calendriers de production
3.3 Un contrôle interne insuffisant et devant être nettement renforcé
3.4 Une revue des processus qui devrait s’appuyer sur un renforcement du pilotage et de la maîtrise des systèmes d’information
4 UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SOUFFRANT D’UN MANQUE DE RIGUEUR ET DE PILOTAGE
4.1 Une maîtrise de la masse salariale à renforcer
4.1.1 Après une période de diminution, une croissance des effectifs depuis 2023 qui appelle à la vigilance
4.1.2 La nécessité d’une plus grande maîtrise des rémunérations
4.1.3 Le traitement de la situation spécifique des « ouvriers d’État »
4.1.4 Des modalités de gestion RH coûteuses pour l’établissement
4.1.4.1 Un recours croissant en 2024 au travail en équipes en « 3x8 » heures exceptionnel
4.1.4.2 Un recours coûteux au management de transition
4.1.4.3 Un recours récurrent et coûteux aux ruptures conventionnelles ainsi qu’aux transactions
4.1.4.4 Un recours à l’intérim à réduire
4.2 Une absence de respect du temps de travail, concourant à une productivité insuffisante
4.2.1 De nombreux régimes de temps de travail
4.2.2 Des temps de travail peu respectés
4.3 Des actions à poursuivre pour limiter la rotation des effectifs et l’absentéisme
4.4 Un enjeu de maintien des compétences sur des métiers nécessitant des compétences spécifiques
4.5 Une mise en œuvre encore très incomplète de la politique de renouvellement de la GRH figurant dans les plans stratégiques
4.5.1 Des avancées notables sur l’inclusion des personnes en situation de handicap
4.5.2 Des résultats encore très insuffisants en matière d’égalité homme/femme
ANNEXES
- Type de document : Rapport d'étude
- Pagination : 96 pages
- Édité par : Cour des comptes