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Alors qu'ils sont au cœur de l'accompagnement des personnes vulnérables et sont porteurs d'une forte utilité sociale, les métiers du sanitaire, du social et du médico-social souffrent d'un manque d'attractivité et connaissent des tensions de recrutement majeures.
Ces difficultés, liées notamment à une pénurie de professionnels et à une hausse des besoins induite par le vieillissement de la population, fragilisent la mise en œuvre des politiques sociales : fermetures temporaires de services, allongement des délais de prises en charge….
Face à ce constat préoccupant, l'Inspection générale des affaires sociales (Igas) a mené, de 2024 à 2025, trois missions complémentaires visant à éclairer les multiples dimensions de l'attractivité de ces métiers (hors professions médicales) et à proposer des leviers d'action.
Les deux autres missions sont :
- Améliorer la connaissance des données RH pour structurer une politique d'attractivité des métiers du social
- Attractivité des métiers de l'autonomie : pour une nouvelle stratégie de réduction des risques professionnels
Le rapport de l'Igas propose un panorama des sources de données relatives aux ressources humaines dont disposent les pouvoirs publics pour piloter les politiques publiques dans le secteur social et analyse leurs limites actuelles.
La mission met en lumière plusieurs constats majeurs :
- Une multiplicité des sources, mais une forte hétérogénéité : les sources de données RH aujourd'hui disponibles sont multiples, mais très disparates entre les secteurs et les établissements. Elles sont insuffisamment exploitées, rendant difficile de disposer d'une vision d'ensemble ;
- Des remontées nombreuses mais trop tardives dans les champs sanitaire et médico-social : leur décalage temporel ne permet ni de suivre les tensions RH en temps réel ni de mettre en œuvre des actions correctrices ;
- Un déficit de données dans certains secteurs, notamment dans la protection de l'enfance et surtout la petite enfance, où les informations RH transmises aux pouvoirs publics restent particulièrement limitées ;
- Un potentiel fort, mais encore partiellement exploité de la déclaration sociale nominative (DSN) : ses promesses de simplification et d'amélioration des remontées de données sont réelles, mais nécessitent un travail de fiabilisation pour être mieux exploitées ;
- Une culture de la donnée en progression au sein des pouvoirs publics, mais encore insuffisante, induisant un manque de fiabilité et une sous exploitation de la donnée par les acteurs.
Un enjeu majeur pour le pilotage des politiques publiques
Dans un contexte marqué par des contraintes fortes sur les finances publiques, un déficit d'attractivité de certaines professions du social, ainsi que des enjeux d'offre importants du secteur, la mission souligne la nécessité de renforcer la capacité de pilotage des pouvoirs publics.
Cela implique de mieux anticiper et suivre les évolutions de la masse salariale, d'évaluer les tensions RH des différents secteurs et de calibrer des réponses structurées, appuyées sur des travaux prospectifs.
Des propositions concrètes pour renforcer la qualité et l'usage des données RH
Pour atteindre ces objectifs, la mission formule plusieurs recommandations opérationnelles :
- Fiabiliser la DSN afin de limiter progressivement les remontées additionnelles, chronophages pour les acteurs ;
- Simplifier et améliorer la fiabilité des données existantes, en agissant à la fois sur la collecte et sur la qualité des restitutions aux acteurs ;
- Créer un tableau de bord annuel, puis trimestriel, avec des indicateurs de tension RH pour l'ensemble du secteur social et médicosocial ;
- Renforcer la connaissance prospective en matière de ressources humaines, en élargissant les travaux de l'Observatoire national des démographies des professions de santé à l'ensemble des professions du médico-social et du social.
SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS DE LA MISSION
1 LE MANQUE D'OUTILS ET LA DISPARITE DES DONNEES ENTRAVENT LA CAPACITE DES POUVOIRS PUBLICS A DEPLOYER UNE POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES DANS LE CHAMP SOCIAL
1.1 AUX COTES DES MISSIONS DE REGULATION BUDGETAIRE, FINANCIERE ET REGLEMENTAIRE QUI NECESSITENT L'UTILISATION DE DONNEES RH PAR LES POUVOIRS PUBLICS, LES MESURES PRISES POUR FAIRE FACE AU DEFAUT D'ATTRACTIVITE ONT FAIT EMERGER DE NOUVEAUX BESOINS
1.1.1 Bien que la régulation budgétaire et financière du secteur par les pouvoirs publics ait un impact direct sur la masse salariale des établissements et services en tant que principal poste de dépenses, sa construction repose sur des hypothèses relativement frustres
1.1.2 L'octroi des autorisations et agréments ainsi que la définition de taux d'encadrement ont un impact sur les effectifs employés, mais ne sont pas aujourd'hui utilisés dans le cadre d'un suivi RH du secteur
1.1.3 La mise en place sur les derniers exercices de mesures salariales et de plans d'attractivité pour le secteur met en évidence de nouveaux besoins en matière de données
1.2 LES DONNEES DONT DISPOSENT AUJOURD'HUI LES POUVOIRS PUBLICS SONT DISPARATES, EPARSES ET INCOMPLETES
1.2.1 Pour chaque grande catégorie de données, les informations, lorsqu'elles existent, sont la plupart du temps dispersées entre plusieurs bases
1.2.2 Chaque base de données présente des usages potentiels, exploités ou non aujourd'hui, avec des limites réelles qu'elles soient de périmètre, de fraicheur, de complétude ou de fiabilité
1.2.3 Les promesses de la DSN sont réelles mais ne doivent pas être surestimées, et nécessitent un investissement conséquent des administrations et opérateurs dans la fiabilisation des données
1.2.4 Les données sont hétérogènes entre secteurs et selon les statuts juridiques, ce qui ne permet pas d'avoir une vision globale sur la situation RH des différents champs
2 MALGRE L'EMERGENCE D'UNE CULTURE DU PILOTAGE PAR LA DONNEE, LE MANQUE DE FRAICHEUR, DE FIABILITE AINSI QUE LA LOURDEUR DE LA COLLECTE NUISENT A L'EFFICACITE ET A LA CREDIBILITE DES REMONTEES EXISTANTES
2.1 DES LIMITES TECHNIQUES ET ORGANISATIONNELLES – LE PLUS SOUVENT TRANSVERSES A L'ENSEMBLE DES SECTEURS – NUISENT A LA FIABILITE DES DONNEES ET INDUISENT UN DECOURAGEMENT DES AUTORITES UTILISATRICES COMME DES ETABLISSEMENTS ET SERVICES
2.1.1 Le caractère sous-optimal des SI ne permet pas d'assurer la fiabilisation du système de collecte
2.1.2 Les déclarations manquent de suivi et de retour aux établissements et services, ce qui altère toute chance de mise en place d'un cercle vertueux de la donnée
2.1.3 Une fraicheur des données relative, qui permet au mieux de constater, mais pas de piloter
2.2 L'EMERGENCE DE LA CULTURE DU PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES PAR LA DONNEE PASSE PAR UNE MEILLEURE APPRECIATION PAR LES ACTEURS DES ENJEUX DE LA STATISTIQUE PUBLIQUE
2.2.1 Le développement de la culture de la donnée pour accompagner le pilotage RH des pouvoirs publics mérite d'être poursuivi à tous les niveaux de décision
2.2.2 La clarification des usages de la donnée selon son origine (statistique ou administrative) est un prérequis pour assurer un pilotage RH effectif, dans le respect des règles de la statistique publique
3 LA CONDUITE D'UNE POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES ADAPTEE AUX ENJEUX FINANCIERS ET D'ATTRACTIVITE DU SECTEUR NECESSITE LA MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE REMONTEES RATIONNALISE REPONDANT AUX BESOINS ACTUELS ET A VENIR DANS LE CADRE D'UNE GOUVERNANCE CLAIRE ET PARTAGEE
3.1 REDUIRE LA DISPARITE DES DONNEES REMONTEES SELON LES SECTEURS ET SELON LES STATUTS JURIDIQUES ET SE METTRE EN SITUATION D'EXTRAIRE TOUTES LES POTENTIALITES DES INFORMATIONS VEHICULEES PAR LA DSN
3.1.1 L'enquête EVAC doit permettre de progresser à court terme de manière importante dans la connaissance de l'étendue des vacances de postes par secteur et par profession
3.1.2 Les données de liquidation des indemnités journalières maladie et AT-MP de la CNAM pourraient permettre de disposer d'une vision sur l'absentéisme sans orchestrer de remontées d'information supplémentaires
3.1.3 Mettre en place une task force administrative en charge de fiabiliser les déclarations sociales des employeurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux
3.1.4 Structurer des remontées de données annuelles dans le champ de la petite enfance auprès de la CNAF, en articulation avec le renforcement en cours de la visibilité donnée aux services de PMI et aux autorités organisatrices
3.1.5 Enrichir et rendre bisannuelle le rythme de remontée de l'enquête de la DREES auprès des établissements et services de la protection de l'enfance
3.1.6 Adopter une approche proportionnée en fonction des besoins de pilotage du secteur de la santé, notamment vis-à-vis des établissements de santé privés
3.1.7 S'assurer de la qualité de la donnée dans le champ médico-social et de sa plus large exploitation et publication, tout en réfléchissant à une accélération du rythme de remontée des données
3.2 CREER UN CERCLE VERTUEUX DE LA DONNEE RH : SIMPLIFIER, AUTOMATISER ET AMELIORER LA RESTITUTION DES RESULTATS AUX ACTEURS
3.2.1 Favoriser l'interopérabilité des systèmes d'information avec les bases de données et généraliser les imports automatisés entre ces mêmes bases au niveau national
3.2.2 Un meilleur suivi des indicateurs et des données produites pour éviter les redites et augmenter ainsi le taux d'alimentation
3.2.3 Favoriser la production de données utiles à tous les niveaux de pilotage grâce à une donnée suffisamment fraiche et restituée aux établissements
3.3 MIEUX OUTILLER LES POUVOIRS PUBLICS POUR PERMETTRE LA DEFINITION ET LE PILOTAGE D'UNE POLITIQUE RH POUR LE SECTEUR
3.3.1 La fiabilisation des sous-jacents RH utilisés dans le cadre de la construction budgétaire doit permettre une prévision plus proche des besoins du secteur
3.3.2 Il est indispensable d'améliorer la capacité des pouvoirs publics à évaluer l'impact des mesures salariales nouvelles, en particulier financier
3.3.3 Pour le secteur privé non lucratif, dont les mesures RH ont un impact fort sur les finances publiques, une révision de la procédure d'agrément doit redonner une réelle capacité de pilotage à l'État comme aux départements
3.3.4 Les chantiers de mise en place d'une capacité de suivi des tensions RH sur le secteur doivent être poursuivis et priorisés, avec pour cible la construction d'un tableau de bord trimestriel et l'instauration d'une veille renforcée sur les bas salaires
3.3.5 La prospective sur le besoin en RH en santé doit être fiabilisée et étendue aux autres champs
3.3.6 Un meilleur outillage du niveau territorial conditionne la mise en place et le pilotage d'une politique RH adaptée aux enjeux locaux
3.4 METTRE EN PLACE UNE GOUVERNANCE CLAIRE ET RESPONSABILISANTE, AFIN DE GARANTIR LE DEPLOIEMENT DE LA FEUILLE DE ROUTE ET DE VEILLER AU RESPECT D'UNE LOGIQUE DE SIMPLIFICATION DECLARATIVE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : TABLEAU SYNTHETIQUE DES EVOLUTIONS PROPOSEES EN TERMES DE COLLECTE ET PRODUCTION DE DONNEES
ANNEXE 2 : CARTOGRAPHIE DES BASES DE DONNEES
ANNEXE 3 : PRINCIPAUX ORDRES DE GRANDEUR DANS LES SECTEURS SOCIAL, MEDICOSOCIAL ET SANITAIRE
LISTE DES PERSONNES RENCONTRÉES
SIGLES UTILISÉS
LETTRE DE MISSION
- Type de document : Rapport d'inspection
- Pagination : 142 pages
- Édité par : Inspection générale des affaires sociales