Rapport d'information déposé (...) par la commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire relatif à la situation financière et aux perspectives d'Électricité de France et d'Areva

INTRODUCTION

I.– SI LES CHARGES FUTURES INCOMBANT À LA FILIÈRE ÉLECTRONUCLÉAIRE SONT BIEN PROVISIONNÉES DANS LES COMPTES DES DEUX EXPLOITANTS, LEUR POIDS FINAL RESTE VRAISEMBLABLEMENT SOUS-ESTIMÉ

A.– LES HYPOTHÈSES DE DÉPENSES FUTURES
1.– Les difficultés inhérentes à l’évaluation des charges futures
a) Une évaluation rendue délicate par un ensemble de facteurs...
b) ... dont le résultat dépend d’une donnée stratégique : la durée de vie des centrales
2.– Les charges futures actuellement estimées pour l’ensemble des opérateurs

B.– L’ÉVALUATION DES CHARGES FUTURES D’EDF
1.– Des charges de démantèlement dont l’évaluation n’est pas définitive
a) Démantèlement des installations arrêtées : des charges sans doute appelées à augmenter en fonction de l’évolution des devis
b) Démantèlement des installations en exploitation : des charges vraisemblablement sous-estimées
2.– Des charges liées à la gestion des combustibles usés évaluées de façon certaine
3.– Des charges liées à la gestion des déchets radioactifs non stabilisées
4.– Une couverture par des actifs dédiés insuffisante

C.–L’ÉVALUATION DES CHARGES FUTURES D’AREVA
1.– Des charges de démantèlement susceptibles d’augmenter
2.– Des charges liées à la gestion des déchets radioactifs en cours d’estimation
3.– Une couverture par les actifs dédiés bien ajustée

II.– EDF : UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL QUI A PESÉ SUR SES CHOIX D’INVESTISSEMENT ET DE PARTENARIAT ; UN CONTEXTE NOUVEAU QUI DEVRAIT FAIRE ÉVOLUER CES ARBITRAGES

A.– SANS AVOIR ÉTÉ NÉGLIGÉS, LA MAINTENANCE ET L’ACCOMPAGNEMENT DE L’ÉVOLUTION DE L’APPAREIL DE PRODUCTION NATIONAL N’ÉTAIENT PLUS LES PRIORITÉS DU GROUPE
1.– Confrontée à un nouveau contexte concurrentiel, EDF a privilégié son développement à l’international
a) L’internationalisation comme relais de croissance et de préservation de ses compétences
b) La recherche privilégiée de la rentabilité financière
2.– L’importance des montants mobilisés par son développement externe a conduit l’entreprise à maintenir, jusqu’à récemment, un relatif sous-investissement dans l’outil de production français.
3.– La nouvelle logique concurrentielle semble également avoir inspiré une stratégie de conquête commerciale parfois contraire à la solidarité de la filière française de l’électronucléaire

B.– DES POSITIONNEMENTS QUE LE NOUVEAU CONTEXTE DEVRAIT L’AMENER À RÉVISER.
1.– Un contexte profondément modifié, de nouvelles exigences nationales
a) Des investissements dans la maintenance lourde qui ne peuvent plus être différés et pourraient au moins doubler.
b) L’aboutissement du nouveau positionnement commercial et partenarial demandé par le CPN
2.– Une marge de manoeuvre financière plus contrainte
a) Un plan d’action stratégique 2011-2015 qui a l’ambition de conjuguer les priorités nationales avec ses engagements internationaux
b) Des résultats 2011 satisfaisants
c) Le financement du plan d’investissements prévu pour la période 2011-2015

III.– AREVA : L’ENTREPRISE DÉTIENT LES ATOUTS NÉCESSAIRES POUR REBONDIR, AU PRIX DE CHOIX FINANCIERS ET INDUSTRIELS RIGOUREUX

A.– BILAN 2007-2011 : UNE NETTE DÉGRADATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE DE L’ENTREPRISE
1.– Des résultats 2011 qui confirment le caractère préoccupant de la situation financière d’Areva
a) Une situation financière dégradée
b) Résultat d’une course au développement insuffisamment autofinancée
c) ... et d’un fort provisionnement en 2011: 2,8 milliards d’euros
2.– L’impact de l’acquisition d’UraMin
a) Les motivations de l’opération
b) L’évaluation du projet
c) La réalisation du projet
3.– Les surcoûts de l’EPR finlandais

B.– EN DÉPIT DES DIFFICULTÉS FINANCIÈRES TRAVERSÉES, AREVA CONSERVE DE SOLIDES ATOUTS
1.– Un excellent positionnement sur des secteurs porteurs, un modèle économique et industriel pertinent
a) Les atouts du modèle intégré
b) Un excellent positionnement dans des secteurs porteurs
2.– Un carnet de commande peu touché par l’après-Fukushima et conforté par le partenariat stratégique commercial avec EDF
3.– Un budget de recherche et développement maintenu
4.– L’entreprise prête pour saisir les opportunités à venir : la filialisation de la branche Mines

C.– L’ENTREPRISE DOIT CEPENDANT ÊTRE PLUS VIGILANTE DANS SA GESTION
1.– Un programme d’investissements revu à la baisse, mais des investissements de sûreté préservés
a) Des investissements prioritaires dans la sûreté nucléaire, au poids encore incertain
b) Des arbitrages en faveur de la pérennisation de l’outil industriel du groupe
2.– Un recentrage sur le cœur de métier : la cession d’actifs non stratégiques
3.– La rationalisation des coûts sur les fonctions support

D.– LES QUESTIONS EN SUSPENS
1.– Les conséquences sur l’emploi au sein du groupe
2.– Des interrogations sur la soutenabilité financière du plan « Action 2016 »

EXAMEN EN COMMISSION

ANNEXE : LISTE DES AUDITIONS RÉALISÉES PAR LES RAPPORTEURS EN 2012