Le coût et les bénéfices attendus de l'externalisation au sein du ministère de la défense - Communication à la commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire de l'Assemblée nationale

Synthèse

PREMIERE PARTIE - LE RAPPORT

Chapitre I : Le cadre d’ensemble
 I. Externalisation, essai de définition
 A. L’externalisation, la sous-traitance et le coeur de métier
 B. La politique d’externalisation de l’Etat
II. Les expériences britanniques et allemandes
 A. L’expérience britannique : un processus massivement développé, peut-être en fin de cycle
 B. L’expérience allemande : un outil de la modernisation des armées parmi d’autres
III. La place des externalisations au ministère de la défense
 A. Les externalisatons dans le budget du ministère
 B. Une méthodologie d’établissement des données qui introduit de l’incertitude
 C. Les externalisations par armées, services et type de prestation
IV. Les Travaux du Parlement
 A. Les cinq rapports parlementaires spécifiques
 B. Les points de vue exprimés lors de l’examen de la dernière LPM et du PLF 2010

Chapitre II : L’organisation progressive de la démarche
 I. Les deux étapes de l’externalisation au ministère de la défense
 A. Du milieu des années 1990 à 2005 : répondre aux besoins liés à la professionnalisation des armées
 B. De la SMR à la RGPP : une démarche plus globale dans le cadre de la stratégie ministérielle de réforme (SMR) puis de la mise en oeuvre de la RGPP
II. Résultats obtenus et potentiel identifié : un premier état d’ensemble des externalisations de défense
 A. Les externalisations engagées dans le cadre de la SMR
 B. Le périmètre potentiel des externalisations identifiées par la RGPP
III. La conduite de la démarche d’externalisation
 A. Une organisation complexe
 B. Les textes, les outils et la doctrine
 C. La méthodologie de mise en place des externalisations
IV. Des processus à améliorer
 A. Des structures qui restent encore très autonomes
 B. L’accompagnement : l’assistance à maîtrise d’ouvrage
 C. Le suivi et l’évolution des contrats
 D. Les questions budgétaires, comptables et fiscales

Chapitre III : Les critères de sélection à l’épreuve des réalisations
 I. La capacité opérationnelle des armées n’est pas affectée pour le moment
 A. La notion de coeur de métier doit être précisée
 B. Les questions relatives aux externalisations d’activités opérationnelles
 C. La prise en compte des risques doit être renforcée
II. Les intérêts des personnels ont été préservés
 A. Les modalités du dialogue social sont bien fixées
 B. Un impact humain pour le moment limité
 C. Les questions liées à la mise en place du dispositif prévu par la loi du 3 août 2009
III. L’offre du marché et la place réservée aux PME
 A. L’absence de mesure de la réalité de la concurrence
 B. La volonté de faciliter l’accès des PME
 C. Les questions non résolues des projets de « Facility management »
IV. Des gains économiques aujourd’hui difficiles à apprécier
 A. Les problèmes méthodologiques
 B. Des gains d’abord liés aux transformations apportées
 C. Une procédure à encadrer
 D. Des objectifs complémentaires

DEUXIEME PARTIE – ANALYSE DE QUELQUES EXEMPLES D’EXTERNALISATIONS

Liste des externalisations analysées ou citées
I - Les marchés externalisés du Détachement de l’air 277 de Varennes-sur-allier
 A. L’impact économique des externalisations
 B. Observations sur les fonctions externalisées
II - L’externalisation du gardiennage de l’ilot St Germain
III - L’externalisation de la fonction accueil-accès-surveillance de cinq bases de l’Armée de l’Air
 A. Le processus d’externalisation
 B. Les attentes initiales et leur réalisation
IV - La politique des achats et de contractualisation au service industriel de l’aéronautique
 L’exemple de l’atelier industriel de l’aéronautique de Clermont Ferrand
 A. Le service Industriel de l’aéronautique (SIAé) et l’atelier industriel de l’aéronautique (AIA) de Clermont-Ferrand
 B. La part des externalisations
V - L’externalisation de la maintenance navale
 A. L’évolution du MCO des navires depuis 20 ans
 B. La répartition du MCO naval
VI - La gestion des flottes de transport stratégique
 A. Une part importante des capacités de transport stratégique est externalisée pour compenser le déficit capacitaire
 B. Les arbitrages du CMT
 C. Les projets de partenariat public-privé dans le domaine des transports stratégiques
VII - la location avec option d’achat de deux A 340 (transport à long rayon d’action, TLRA)
 A. Un marché conclu à titre transitoire, dans l’attente d’une décision sur le remplacement des avions ravitailleurs
 B. Les analyses préalables ne concluent pas en faveur de la LOA
 C. Le coût du contrat et les conditions d’exécution
 D. Une acquisition à l’issue de la location serait beaucoup plus coûteuse pour l’Etat que ne l’aurait été une acquisition classique
VIII - Le Contrat de partenariat public-privé relatif à l’achat d’heures de vol d’hélicoptères sans équipage au profit de la base école de Dax
 A. Un projet retenu sur la base d’hypothèses de gain assez faibles
 B. La mise en oeuvre du contrat
 C. L’expérience de Dax au regard des critères et objectifs fixés
IX - L’externalisation de la mise en oeuvre et de la maintenance des avions de l’école de Cognac
 A. Les objectifs recherchés
 B. Le contrat et sa mise en œuvre
 C. Premier bilan de l’externalisation
X - L’Externalisation des véhicules de la gamme commerciale
 A. Le fonctionnement en régie initial
 B. Le scénario retenu
 C. Bilan de l’externalisation

Annexe