Le pilotage stratégique par le ministère de l'Europe et des affaires étrangères des opérateurs de l'action extérieure de l'État - Communication à la commission des finances du Sénat

Date de remise :

Auteur(s) moral(aux) : Cour des Comptes

Consulter nos sélections de rapports publics

En savoir plus

Pour lire les formats PDF et ePub vous avez besoin d’un lecteur adapté.

Présentation

À la demande de la commission des finances du Sénat, la Cour des comptes s'est penchée sur le pilotage par le ministère de l'Europe et des affaires étrangères (MEAE) des opérateurs de l'action extérieure de l'État, constitués de nombreux acteurs dans les domaines culturel, éducatif, universitaire, scientifique, audiovisuel, économique, touristique ou de l'aide au développement. Leur pilotage prend des formes extrêmement variables et de qualité inégale. Si, au niveau local, les ambassadeurs parviennent à coordonner la stratégie de l’ensemble des acteurs de l’action extérieure française, les efforts de professionnalisation de la tutelle du MEAE sur ces opérateurs et les synergies interministérielles mériteraient de se développer. La diplomatie culturelle en particulier, coeur historique de l’action extérieure de la France, n’a pas achevé sa réorganisation. L’accroissement très important des interventions et du rôle de l’Agence française de développement (AFD) appelle par ailleurs un renforcement de l’orientation et du suivi de l’agence par les deux ministères compétents.

Enfin, le MEAE doit continuer à préciser son rôle en matière de diplomatie économique.

La Cour formule au total 15 recommandations.

Revenir à la navigation

Sommaire


PROCÉDURES ET MÉTHODES 
SYNTHÈSE 
RÉCAPITULATIF DES RECOMMANDATIONS 
INTRODUCTION
 

CHAPITRE I ENTRE GESTION ET STRATÉGIE, UN PILOTAGE HÉTÉROGÈNE 

I - LE PAYSAGE DES OPÉRATEURS DE L’ACTION EXTÉRIEURE FRANÇAISE, RÉSULTAT DE L’HISTOIRE 
A - Une constellation d’acteurs et de statuts 
B - Un réseau coordonné sur place par l’ambassadeur
C - Des priorités politiques émanant de la DGM et de l’AFD 

II - DES PROBLÉMATIQUES IDENTIFIÉES, DES INSTRUMENTS À PARFAIRE 
A - Un cadrage juridique exigeant 
B - La délégation des programmes et des opérateurs de la DGM, en charge du pilotage administratif 
C - Un pilotage stratégique complexe et diffus 

III - DES EFFORTS DE PROFESSIONNALISATION ET DES SYNERGIES À DÉVELOPPER
A - Une fonction de l’administration centrale à renforcer 
B - Une revalorisation nécessaire de la filière développement au sein du ministère 
C - Entre autonomie et coopération, un équilibre à préciser 

CHAPITRE II LA DIPLOMATIE CULTURELLE 

I - L’INSTITUT FRANÇAIS : UN POSITIONNEMENT À CLARIFIER 
A - Un pilotage stratégique et budgétaire incertain 
B - Des canaux de pilotage insuffisants 

II - L’AEFE ET CAMPUS FRANCE : DES LEVIERS D’ATTRACTIVITÉ À MIEUX UTILISER 
A - Vis-à-vis de l’AEFE, une capacité d’arbitrage de la DGM à renforcer en dépit de leur proximité 
B - Campus France, au coeur des enjeux de mobilité internationale 

III - LES OPÉRATEURS DE L’AUDIOVISUEL EXTÉRIEUR : UNE PLACE ET UNE SPÉCIFICITÉ À PRÉSERVER DANS UN PAYSAGE EN MUTATION 
A - CFI, un opérateur au rôle bien identifié 
B - France Médias Monde, un contexte budgétaire qui amène à une révision stratégique
C - La place de FMM au sein de la future organisation de l’audiovisuel public 

CHAPITRE III LA POLITIQUE DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT 

I - L’AFD : UNE AGENCE À L’AUTONOMIE AFFIRMÉE 
A - Les limites des outils de pilotage de l’AFD au niveau central 
B - Une relation des directions régionales de l’AFD avec les postes à resserrer 

II - EXPERTISE FRANCE : UNE TUTELLE PEU AFFIRMÉE ET DES PERSPECTIVES INCERTAINES 
A - Une gouvernance complexe et partagée 
B - Une tutelle difficile à exercer 
C - Une intégration non sans risques au sein du groupe AFD 

III - LE CIRAD ET L’IRD : DES ÉTABLISSEMENTS DE RECHERCHE À MIEUX INTÉGRER DANS LA VISION GÉOSTRATÉGIQUE DU MEAE 

IV - FRANCE VOLONTAIRES : UN DISPOSITIF À REVOIR 
A - Une forte présence de l’État au sein de la gouvernance de l’association 
B - Une information financière à renforcer 

CHAPITRE IV LA DIPLOMATIE ÉCONOMIQUE 

I - BUSINESS FRANCE : DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES CLAIRES 
A - La mise en place des instruments de pilotage stratégique 
B - Une gouvernance fluide et une bonne déclinaison dans les postes 
C - La délicate articulation du plan stratégique de Business France avec l’exercice « Action publique 2022 » 

II - ATOUT FRANCE : UN OPÉRATEUR EN ATTENTE D’ORIENTATIONS 
A - Une mise en place progressive des instruments de pilotage 
C - Une tutelle à ajuster 

CONCLUSION GÉNÉRALE 
LISTE DES ABRÉVIATIONS 
ANNEXES
 

Revenir à la navigation

Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 149 pages

Édité par : Cour des comptes

Revenir à la navigation