La gestion et le financement du Centre national du cinéma et de l'image animée (CNC) : exercices 2007 à 2011 - Communication à la commission des finances du Sénat

AVERTISSEMENT

RESUME

RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I LES RESSOURCES DU CNC ONT CRU DE MANIERE TRES SIGNIFICATIVE AU COURS DE LA PERIODE RECENTE

I - LES RECETTES FISCALES
 A - Les ressources du CNC proviennent essentiellement du produit des taxes qui lui sont affectées
 B - Jusqu’en 2011, la forte progression des recettes fiscales est tirée par le dynamisme de la taxe sur les services de télévision
 C - L’affectation exclusive au CNC du produit de la TST « distributeurs » demeure problématique
 D - Les recettes futures de TST « distributeurs » sont incertaines

II - LES AUTRES RESSOURCES DU CNC
 A - Les dotations budgétaires
 B - Les ressources propres de l’établissement

CHAPITRE II LE CNC A TIRE PROFIT DU DYNAMISME DE SES RESSOURCES POUR ETENDRE SES AIDES

I - LES AIDES A LA FILIERE PROFESSIONNELLE, COEUR DE LA MISSION DU CNC
 A - Les aides du CNC se répartissent entre les différents stades de la production, de la distribution et de l’exploitation d’une oeuvre cinématographique ou audiovisuelle
 B - Au-delà de ces soutiens directs, le CNC a également contracté de multiples engagements envers des tiers
 C - Enfin, le CNC a lancé un vaste plan de numérisation des salles et des oeuvres

II - L’AUGMENTATION DU VOLUME D’AIDES NE VA PAS DE PAIR AVEC UNE MESURE DE LEUR EFFICACITE
 A - Des succès indéniables
 B - Une situation en apparence florissante qui masque des résultats plus contrastés
 C - Une sédimentation croissante des dispositifs
 D - Une démarche de performance encore lacunaire
 E - Un fondement économique à étayer

CHAPITRE III LA GESTION INTERNE EST GLOBALEMENT MAITRISEE, MAIS LA FORMALISATION DES OUTILS DE SUIVI ET DE PILOTAGE RESTE PERFECTIBLE

I - LES FRAIS DE FONCTIONNEMENT INTERNE
 A - Une enveloppe délicate à isoler
 B - La mesure de la performance de gestion de l’établissement
 C - Un prélèvement rigide pour frais de gestion

II - UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GLOBALEMENT MAITRISEE, MALGRE L’AUGMENTATION DE LA MASSE SALARIALE ET DU COUT DES COMMISSIONS D’AIDES
 A - L’évolution des emplois et de la masse salariale
 B - La situation particulière des membres des commissions

III - LA GESTION DU PATRIMOINE IMMOBILIER : DES DECISIONS QUI RESTENT A PRENDRE
 A - Des retards dans l’adoption d’une stratégie immobilière
 B - Une opération d’acquisition d’immeuble dont le montage financier est discutable
 C - Une connaissance et une sécurisation des sites des Yvelines insuffisantes

CHAPITRE IV UN MODELE A REDEFINIR

I - LA SITUATION D’AISANCE FINANCIERE DU CNC S’EXPLIQUE EN PARTIE PAR LA NECESSITE DE POURVOIR AUX ENGAGEMENTS CONTRACTES PAR L’ETABLISSEMENT AU TITRE DE SA POLITIQUE DE SOUTIEN
 A - Le résultat net et la trésorerie du CNC enregistrent une forte progression depuis 2006
 B - L’immobilisation obligatoire d’une part significative de la trésorerie au profit des dispositifs de soutien : la question des provisions
 C - Une situation financière qui demeure favorable après la prise en compte des provisions

II - LA CONFIGURATION ACTUELLE DU FINANCEMENT DU CNC NE FAVORISE PAS L’AJUSTEMENT FIN DE SES RESSOURCES A SES BESOINS
 A - Les faiblesses de l’information financière
 B - L’insuffisance du pilotage de la gestion

III - LA PERENNISATION DU CADRE D’INTERVENTION DU CNC SUPPOSE DE PASSER D’UN PILOTAGE AUTONOME PAR LA RECETTE A UN PILOTAGE CONCERTE PAR LA DEPENSE
 A - Le développement d’outils d’information et de leviers de pilotage plus performants
 B - Les paramètres d’une réflexion sur le financement du CNC
 C - Les scénarios envisageables pour faire évoluer le modèle de financement du CNC

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES