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Big data, open data, data mining, les données internes ou externes sont de plus en plus au cœur du fonctionnement des administrations de l’État. Afin d’apprécier l’apport potentiel des nouvelles approches de la data, la mission du CGE a procédé à un état des lieux de leur valorisation auprès des responsables de programme LOLF et s’est associée à l’expertise d’un groupe de responsables de projets venus de différents ministères. Trouvant intérêt à une définition large du big data, incluant notamment les données internes, la mission a identifié des réalisations pionnières et des bonnes pratiques. L’État a tout intérêt à s’approprier une culture big data dans des situations variées (production de connaissance, optimisation de processus, services rendus aux usagers…) en s’appuyant tant sur ses données internes par un décloisonnement maîtrisé qu’en ayant recours à des données de tiers dans des cadres sécurisés. Cela nécessite une gouvernance et de la souplesse dans une démarche, déjà initiée, mais que l’ensemble des acteurs ont encore à consolider et à étendre. La réalisation du big data nécessite de dégager des ressources et d’animer un écosystème adapté, dans les domaines juridique, managérial, technologique et culturel.
SYNTHESE
TABLE DES RECOMMANDATIONS
1 LE RENOUVEAU DES POSTURES VIS-A-VIS DES DONNEES A CONSTITUE LE COEUR DU TRAVAIL COMMUN A LA MISSION, AUX EXPERTS ET AUX RESPONSABLES
1.1 Les nouvelles postures vis-à-vis des données sont porteuses d’innovations au-delà de leur seule massification
1.2 Une méthode de réflexion collaborative avec les responsables de programmes LOLF, les experts et les chefs de projets permet d’appréhender des problématiques multiples et, parfois, contingentes
2 LES RESPONSABLES LOLF PRIVILEGIENT UNE APPROCHE PAR L’EXPERIMENTATION DU « BIG DATA », JUGE PROMETTEUR, SANS AVOIR ENCORE, EN GENERAL DEFINI DE POLITIQUE OU D’ORGANISATION
2.1 Le « big data » est généralement projeté comme prometteur dans l'attente des premiers retours d'expérience
2.2 Les attentes sont variées, elles portent majoritairement sur l'amélioration de la gestion interne des services
2.3 Les délais d’appropriation seront déterminés par des démarches d'apprentissage choisies progressives et situées dans la continuité
2.4 Les échanges relatifs au sujet du « big data » avec des tiers sont déjà établis dans près de la moitié des cas avec les partenaires de proximité, l’ensemble des services exprimant un souhait d'échanges, unanimement privilégié entre pairs
2.5 Le degré d'engagement et de maturité au regard de la réalisation de projets paraît très différencié, dégageant des pionniers et des volontaires
2.6 Les services privilégient une approche par l'expérimentation, cohérente avec le choix d'un apprentissage progressif
2.7 La gouvernance et l'organisation autour du « big data » reste à définir dans les trois quarts des cas et à préciser dans les autres
2.8 La moitié des services ont des attentes vis-à-vis des services du Premier ministre, corrélées à leur degré d'appropriation du « big data » : évolution du cadre juridique et appui politique pour les plus avancés, attentes d'appuis « opérationnels » pour les autres
2.9 L’analyse sémantique des réponses montre que les services de l’Etat disposent d’une culture commune qui n’est pas exempte d’angles morts mais qui est propice à des innovations et des collaborations
2.9.1 Les réponses ne font pas apparaître certains aspects du sujet : économies (faire des), efficacité, efficience, emploi, innovation, Europe, international, collectivités territoriales, services territoriaux de l’Etat
2.9.2 Les réponses font apparaître un vocabulaire commun propre à servir de socle au travail entre pairs : compétences, données personnelles/vie privée et cadre juridique, sécurité
3 LES DONNEES DISPONIBLES AU PLAN LOCAL ET DE PROVENANCES TRES VARIEES AINSI QUE LES PROBLEMATIQUES REGIONALES CONSTITUENT UN CREUSET PRECIEUX POUR ALIMENTER LES POLITIQUES PUBLIQUES AU NIVEAU LOCAL
4 LES REALISATIONS DANS DIVERS DOMAINES DES MINISTERES, ENCORE PEU NOMBREUSES, S’APPUIENT SUR DES RESSOURCES INTERNES ET MONTRENT UN ESPRIT D’INNOVATION REEL
4.1 L’expérience du recours aux données de caisse pour élaborer l’indice des prix de l’Insee illustre l’intérêt, les conditions et les limites du recours à des tierces données
4.2 Tracfin et ses équipes refondent l’ensemble de leurs activités sur une stratégie de projet collaborative, itérative et une gestion du changement forte
4.3 Le projet interministériel de « big data » collaboratif VITAM se distingue par une politique de réutilisation et une gouvernance partagée pluriministérielle
4.4 La mission pluridisciplinaire de lutte contre la fraude de la DGFiP s’articule étroitement avec les services de contrôle
4.5 Le succès du « big data » à la direction générale des douanes et des droits indirects repose sur la qualité des relations avec le terrain
4.6 AF/KLM associe des compétences technologiques et fonctionnelles pour le « big data »
4.7 Le HUB de BPI France décloisonne l’innovation
4.8 Les réalisations des ministères couvrent dès à présent une gamme élargie de circonstances et dégagent des lignes de force
5 LES EXPERTS APPORTENT DES A PRESENT DES VISIONS CONSTRUITES DANS LES DOMAINES MANAGERIAUX, HUMAINS, FINANCIERS, TECHNIQUES ET JURIDIQUES
5.1 Politique de l’AGD en matière de « big data » et d’analytique
5.2 La gouvernance des projets « big data » trouvera son utilité à la croisée de celles des systèmes d’information et du décisionnel selon des modes différenciés selon les types de projet et les contingences locales
5.3 Faire se développer vigoureusement le « big data » dans les administrations de l’État nécessitera des talents variés, animés d’un esprit de communauté, gérés et formés de façon spécifique au sein des métiers mêmes
5.3.1 L’activité « big data » créera – et nécessitera - directement un nombre significatif d’emplois, exprimé en milliers, notamment de développeurs, avec des salaires supérieurs à la moyenne des emplois homologues
5.3.2 La constitution et l’animation d’une communauté tonique sont des prérequis au déploiement de formations de qualité
5.3.3 La gestion des spécialistes du « big data » gagne à être une composante de celle des personnels des métiers.
5.3.4 La gestion des multiples compétences nécessaires à l’Autorité de sûreté nucléaire constitue un exemple de professionnalisation de haut niveau de fonctionnaires issus de corps différents
5.3.5 Air France / KLM a construit ses activités et ses compétences de haut niveau dans le domaine du « big data » et des « data sciences » sur la base de ses personnels et de ses équipes existants
Meilleures pratiques pour le « big data » et l’analytique dans l’administration
5.4 Les questions juridiques multiples et complexes constituent un point d’attention pour les porteurs de projet et justifient la mise en place d’un réseau d’experts
5.4.1 Les « big data » créent de nouvelles responsabilités qu’il convient d’anticiper
5.5 La définition et la mise en oeuvre d’un cadre organisationnel des données stimulerait l’usage des données
5.6 Des incitations financières françaises et européennes sont mobilisables pour développer des innovations en matière de « big data » administratives
6 LES PERSPECTIVES DU « BIG DATA » CONDUISENT A RECOMMANDER L’ENGAGEMENT D’UNE PHASE COURTE ET ACTIVE DE CONSTRUCTION DES CONDITIONS DE MASSIFICATION DE LEUR USAGE
ANNEXES
Annexe 1 : Lettre de mission
Annexe 2 : Liste des acronymes utilisés
Annexe 3 : Liste des personnes ayant participé aux ateliers
Annexe 4 : Liste des intervenants aux ateliers
Annexe 5 : Programme des ateliers
Annexe 6 : Liste des personnes rencontrées ou interrogées
Annexe 7 : Liste des programmes interrogés
Annexe 8 : Questionnaire aux responsables de programme LOLF Innovations pour tirer parti des données, « big data »
- Type de document : Rapport officiel
- Pagination : 76 pages
- Édité par : Ministère de l'économie et des finances