La gestion des ressources humaines de l’EPIC RATP - Exercices 2011 à 2018

Auteur(s) moral(aux) : Cour des Comptes

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Présentation

Comme toutes les entreprises de transport urbain, la Régie autonome des transports parisiens (RATP) s’appuie sur une forte composante humaine : en 2018, ses charges de personnel représentaient 2,7 Md€, soit 50 % des charges d’exploitation, pour un peu plus de 46 000 agents. Si des progrès ont été réalisés, notamment en matière de productivité, l’organisation du travail et l’accumulation de dispositifs avantageux induisent des surcoûts susceptibles de pénaliser l’entreprise dans le cadre de l’ouverture à la concurrence du réseau francilien.
Son cadre social, dont l’adaptation a pris du retard, en partie en raison d’un défaut d’anticipation de l’État, devrait être revu rapidement en concertation avec les organisations syndicales. La Cour formule cinq recommandations à cet effet.

 

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Sommaire

SYNTHESE
RECOMMANDATIONS
INTRODUCTION

1 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL RIGIDE ET DISPARATE

1.1 Des effectifs en hausse pour absorber la croissance de l’offre de transport au-delà des efforts de productivité
1.1.1 Des effectifs en hausse régulière
1.1.1.1 Des effectifs dont la hausse est globalement en ligne avec l’évolution de l’offre
1.1.1.2 Une augmentation sensible de la part des contractuels dans les effectifs
1.1.1.3 Des recrutements de jeunes et de seniors répondant à des objectifs spécifiques
1.1.1.4 Des efforts de productivité qui ont davantage pesé sur certains départements

1.1.2 Une moyenne d’âge en légère hausse et un taux de féminisation encore faible dans la plupart des départements de l’exploitation
1.1.3 Un renouvellement limité des effectifs
1.1.4 Une baisse de la part des fonctions support dans un contexte marqué par divers projets d’externalisation et une hausse des dépenses de sous-traitance
1.1.4.1 Le plan « Diapason » destiné à réduire les coûts des fonctions support
1.1.4.2 Divers projets d’externalisation ont été mis en oeuvre
1.1.4.3 Des dépenses de sous-traitance en augmentation régulière

1.1.5 Une démarche de GPEC désormais bien structurée dans un contexte marqué par de réelles tensions sur le marché du travail
1.1.5.1 Une démarche structurée selon plusieurs axes
1.1.5.2 Des difficultés de recrutement réelles sur un marché du travail en tension


1.2 Un temps de travail parfois faible et encadré de manière rigide
1.2.1 Les dispositions en vigueur
1.2.1.1 Les dispositions générales
1.2.1.2 Le cadre résultant de la mise en oeuvre des accords relatifs à la réduction du temps de travail
1.2.1.3 Un temps de travail encadré de manière excessivement rigide

1.2.2 Le temps de travail effectif des opérateurs
1.2.2.1 Le temps de travail journalier et annuel : une situation contrastée selon les métiers
1.2.2.2 Un temps de travail des machinistes de bus cohérent avec les facteurs de pénibilité de ce métier
1.2.2.3 Un temps de travail journalier et annuel très limité sur le ferré


1.3 Les éléments de la « dette de temps » de l’entreprise
1.3.1 Un stock de « dette de temps » dont la croissance a été freinée depuis 2016
1.3.2 Un volume de congés annuels important mais proche de ce qui est observé dans d’autres grandes entreprises de transport urbain
1.3.3 Le temps supplémentaire, le temps complémentaire et les congés compensateurs de fériés
1.3.3.1 Des règles de calcul particulièrement avantageuses pour les conducteurs de RER et de métro
1.3.3.2 Dans l’ensemble, des modalités de calcul rigides
1.3.3.3 Des évolutions contrastées en matière de temps supplémentaire et complémentaire

1.3.4 Les comptes épargne-temps
1.3.4.1 Un dispositif progressivement encadré
1.3.4.2 Des irrégularités d’ampleur limitée

1.3.5 Un dispositif spécifique : le compte écart temps de travail des machinistes

1.4 Un absentéisme relativement faible mais des difficultés persistantes s’agissant des aptitudes avec restrictions
1.4.1 Un absentéisme en hausse mais moindre que chez les autres grandes entreprises de transport urbain
1.4.2 Des progrès à conforter dans la gestion des inaptitudes

1.5 Une nécessaire adaptation devant prendre en compte certaines fragilités
1.5.1 Dans les centres bus, le risque d’une fragilisation d’encadrants confrontés à une charge de travail accrue
1.5.2 Le rôle de la Brigade de surveillance du personnel
1.5.3 Une stratégie déterminée de contrôle des arrêts maladie
1.5.4 Une croissance des procédures disciplinaires et des départs contraints
1.5.5 Des salariés plus nombreux à décider de quitter l’entreprise

2 UNE MASSE SALARIALE EN NETTE HAUSSE

2.1 Des dépenses de personnel en augmentation et des salaires élevés
2.1.1 Une hausse significative des dépenses de personnel
2.1.2 Un niveau de salaires plutôt élevé pour le secteur d’activité
2.1.3 Des grilles salariales inadaptées aux besoins de l’entreprise
2.1.4 Une faible dispersion des salaires
2.1.5 Une réelle attention à l’égalité entre les femmes et les hommes

2.2 Une rémunération moyenne des personnels en place (RMPP) en hausse continue
2.2.1 Des mesures générales significatives
2.2.2 Des mesures catégorielles nombreuses
2.2.3 Des mesures individuelles difficiles à maîtriser

2.3 Des grilles salariales coûteuses
2.3.1 Des grilles construites avec un double mécanisme d’augmentation
2.3.2 Des revalorisations très fréquentes
2.3.3 Une prise en compte variable du mérite dans les carrières
2.3.3.1 Un mérite bien pris en compte pour les opérateurs
2.3.3.2 Une exception : les conducteurs de métro et de RER
2.3.3.3 Un dispositif trop encadré pour les personnels d’encadrement


2.4 Un système de primes très complexe
2.4.1 Un nombre élevé de primes, héritées de l’histoire
2.4.2 Un système devenu source d’erreurs
2.4.3 Un système devenu illisible et incohérent
2.4.4 De nombreuses primes discutables
2.4.5 La multiplication des primes liées à l’organisation du travail
2.4.6 Un effort pour mieux prendre en compte la performance

2.5 Le cumul de dispositifs issus du privé et du public
2.5.1 Un supplément familial de traitement discutable
2.5.2 Une indemnité de départ à la retraite peu utile
2.5.3 L’indemnité de maintien du pouvoir d’achat : un dispositif avec peu d’effets
2.5.4 Les généreux avantages liés à la médaille d’honneur des chemins de fer
2.5.5 Un dispositif d’épargne salariale en évolution
2.5.5.1 L’intéressement
2.5.5.2 Le plan d’épargne entreprise (PEE) et le plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO)

3 UN SOUCI PARTICULIER DU DIALOGUE SOCIAL ET DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

3.1 Une place importante accordée au dialogue social
3.1.1 La structuration du dialogue social au sein de la RATP
3.1.2 Des crédits d’heures supplémentaires accordés aux délégués syndicaux par le biais d’une dotation complémentaire annuelle
3.1.3 Les évolutions liées à la mise en place du comité social et économique (CSE)
3.1.4 Une conflictualité sociale contenue entre 2011 et 2018

3.2 La sécurité et la santé au travail : une priorité pour l’entreprise
3.2.1 La sécurité au travail
3.2.2 La santé au travail

3.3 La laïcité et les violences sexistes, sujets émergents
3.3.1 Le traitement des questions de laïcité
3.3.2 La lutte contre les agissements sexistes

3.4 Des moyens importants accordés à la formation des salariés
3.4.1 Le cadre et l’organisation de la formation
3.4.2 Le contenu et les bénéficiaires des formations

3.5 Une médecine de soins réorganisée

3.6 Un moindre recours des salariés aux aides au logement

3.6.1 L’offre de logement
3.6.2 Les aides pour l’accession à la propriété
3.6.3 Les prêts amélioration du cadre de vie

3.7 Un soutien social significatif pour les salariés
3.7.1 Le chèque emploi service universel (CESU)
3.7.2 L’aide à la garde d’enfants
3.7.3 La protection complémentaire et la prévoyance
3.7.4 Le service social

3.8 Des facilités de circulation maintenues aux retraités

CONCLUSION

ANNEXES

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 142 pages

Édité par : Cour des comptes

Collection :

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