France Medias Monde - Observations définitives - Exercices 2013-2019

Auteur(s) moral(aux) : Cour des Comptes

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Présentation

Après une période de fortes turbulences à la fin des années 2000, le groupe France Médias Monde, qui réunit France 24 et les radios RFI et Monte Carlo Doualiya (MCD), a connu une plus grande stabilité entre 2013 et 2019, période de contrôle de la Cour.
Son budget de fonctionnement, qui s’élevait à 265 M€ en 2019, est financé à 95 % par des ressources publiques. Au cours de la période sous revue, France Médias Monde a vu ses activités s’élargir (surtout France 24), les moyens publics qui lui sont alloués, progresser (+ 7,2 % entre 2013 et 2019) et ses effectifs permanents, augmenter de 15,3% (passant de 1 191 à 1 373 emplois à temps plein). Les réductions budgétaires programmées, bien que modestes, doivent amener l'entreprise à réexaminer ses options stratégiques. Les questions du niveau des effectifs de RFI, de l'absentéisme à MCD et de l'organisation du travail à France 24 constituent des éléments décisifs qui appellent une évaluation précise, sous la supervision de l'État. Cette réévaluation stratégique devrait aussi aborder la question de l’organisation interne de l’entreprise et traiter de questions essentielles comme l’équilibre entre les services en français et en langues étrangères, la présence de RFI sur le continent européen ou le développement de rédactions de proximité, après les expériences des filiales de France 24 à Bogota et de RFI à Bucarest et la récente création d’une rédaction de RFI à Dakar.
Des pans entiers de la gestion du groupe, comme le respect des règles de la commande publique, la modération salariale, la gestion RH ou encore la manière de rendre compte de son activité, doivent gagner en rigueur. L'exercice de la régulation par le CSA ou de la tutelle par les ministères concernés apparaissent perfectibles. France Médias Monde doit également retrouver une forte capacité d'innovation, par exemple dans le numérique, et rechercher des mutualisations avec les autres sociétés de l'audiovisuel public, notamment France Télévisions. La Cour formule au total 15 recommandations.

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Sommaire

1 UNE GOUVERNANCE PEU CONTRAIGNANTE

1.1 FMM est une société nationale de programmes relevant de la loi de 1986
1.1.1 Les dispositions législatives
1.1.2 Les dispositions réglementaires
1.1.3 Une réalisation inégale des contrats d’objectifs et de moyens

1.2 Les instances de gouvernance ont été faiblement associées jusqu’à 2019
1.2.1 Les professionnels de l’audiovisuel ou les spécialistes de la gestion d’entreprises privées sont peu présents dans le Conseil d’administration
1.2.2 Des procédures formelles globalement respectées
1.2.3 Le conseil d’administration et ses comités ont été faiblement associés à la conduite de la société jusqu’à récemment

1.3 L’État et l’exercice de la tutelle
1.3.1 Le contrôle économique et financier de l’État
1.3.2 L’exercice de la régulation par le CSA
1.3.3 Une tutelle exercée par les ministères qui est peu formalisée
1.3.4 Conclusion : les évolutions souhaitables de la gouvernance


2 LES COMPTES ET LA SITUATION FINANCIERE

2.1 Une diminution de l’actif immobilisé
2.1.1 Le fléchissement de l’investissement sur les deux derniers exercices
2.1.2 Une politique d’amortissement dynamique qui doit être affinée
2.1.3 Une réflexion à mener sur les programmes

2.2 La gestion des délais de paiement clients et fournisseurs à perfectionner, une trésorerie qui demeure suffisante

2.3 La faiblesse des capitaux propres, une exigence de vigilance

2.4 Deux résultats déficitaires pour s’adapter à la diminution des ressources publiques

2.5 L’insuffisante maîtrise des charges de personnel

2.6 Une procédure harmonisée pour les frais de missions apparaît en 2019

2.7 Le contrôle interne et l’audit interne

2.8 La présentation des états financiers


3 LES ACHATS : UNE REMISE EN ORDRE ENCORE INSUFFISANTE

3.1 La prise de conscience à partir de 2015 d’une situation risquée

3.2 Des règles en matière d’achats à préciser

3.2.1 Les règles internes
3.2.2 La gouvernance du système des achats

3.3 Les investigations menées ont fait apparaître des irrégularités au cours de la période sous revue

3.4 Collaborations au sein de l’audiovisuel public en matière d’achats


4 LES RESSOURCES HUMAINES

4.1 Des effectifs en augmentation
4.1.1 Évolution et caractéristiques de l’effectif
4.1.2 Évolution par direction
4.1.3 La composition des effectifs de l’entreprise
4.1.4 L’emploi non permanent
4.1.5 L’absentéisme

4.2 L’accord collectif et ses conséquences
4.2.1 Les dispositions de l’accord
4.2.2 Les autres accords
4.2.3 Une mise en oeuvre de l’accord d’entreprise complexe, un coût difficile à établir, un résultat incertain
4.2.4 Les difficultés du système d’information des ressources humaines (SIRH)

4.3 L’évolution de la masse salariale
4.3.1 Le suivi de la masse salariale dans le COM
4.3.2 Les travaux de la mission d’audit salarial du CGEFI sur les composantes de la masse salariale

4.4 Les rémunérations

4.5 Les licenciements

4.6 Les plans de départs
4.6.1 Des plans de départs, suivis de réembauches
4.6.2 Le plan de départs de décembre 2019

4.7 Des manquements à la règle d’avis préalable du CGEFI

4.8 Les relations sociales

4.9 La Direction des ressources humaines


5 RFI, UN ENSEMBLE DE RADIOS MULTILINGUES INTERNATIONALES AUX PRIORITES INCERTAINES

5.1 Organisation, effectifs et budget
5.1.1 Grands principes structurant l’organisation
5.1.2 Un budget élevé et des effectifs pléthoriques

5.2 Les rédactions de l’information en français n’ont que faiblement accru leur polyvalence
5.2.1 Une construction collective de l’information qui ne s’étend que très modestement à France 24
5.2.2 La rédaction spécialisée par services de l’Info Monde
5.2.3 La rédaction Info Afrique

5.3 La rédaction des magazines est orientée vers le public africain
5.3.1 Présentation de la rédaction Magazines
5.3.2 Une priorité donnée à l’Afrique
5.3.3 Des émissions et formations délocalisées en Afrique

5.4 Après une phase de rétraction, le nombre de langues progresse avec la diffusion de programmes dans quatre langues africaines
5.4.1 Le développement délibéré des langues africaines
5.4.2 Une stratégie d’hyper-distribution et de numérisation pour les autres langues afin d’assurer une présence dans les pays faiblement francophones

5.5 Les audiences de RFI
5.5.1 Qui écoute RFI ?
5.5.2 Les audiences linéaires
5.5.3 Les audiences numériques de RFI


6 MCD, UNE RADIO GENERALISTE TOUT EN ARABE AU FONCTIONNEMENT TRES AUTONOME

6.1 MCD, une chaîne généraliste diffusée dans le monde arabe
6.1.1 Caractéristiques principales de la chaîne
6.1.2 Effectifs, budget et grilles

6.2 Les enjeux contemporains de la chaîne
6.2.1 Développer l’audience, y compris lorsque l’actualité est moins brûlante
6.2.2 Optimiser l’organisation en parallèle du plan de départs volontaires ciblé à l’horizon 2021-2022
6.2.3 Développer la rédaction numérique de MCD


7 FRANCE 24, QUATRE ANTENNES DYNAMIQUES AU BUDGET PEU MAITRISE

7.1 Des rédactions sur le modèle de la newsroom
7.1.1 Présentation des rédactions
7.1.2 L’effectif moyen de France 24 a progressé de 19 % entre 2013 et 2019

7.2 Une organisation du travail très coûteuse qui se révèle un frein à l’innovation
7.2.1 Le budget des rédactions a progressé de 9 % entre 2013 et 2019
7.2.2 La production d’une chaîne d’information en continu 24/24 en trois langues est d’un coût très élevé
7.2.3 La relative stagnation de l’innovation résulte du coût élevé de l’organisation de France 24

7.3 La réalisation en régie des magazines de France 24 a entraîné des coûts supplémentaires
7.3.1 Des frontières floues entre les catégories d’émissions et les unités qui les réalisent
7.3.2 Analyse des 20 magazines dont les coûts complets sont connus
7.3.3 La valorisation patrimoniale inachevée des programmes de France 24 et de FMM

7.4 La progression significative des audiences France 24 est menacée par des coupes dans la diffusion satellitaire et les contrats de distribution
7.4.1 La stratégie de conquête de nouveaux territoires apparaît fragile
7.4.2 Une mesure partielle des audiences linéaires
7.4.3 L’exposition numérique de France 24 progresse très vite dans un marché des médias mondialisé mais les indicateurs retenus sont imparfaits


8 LES DIRECTIONS TECHNIQUES DE SOUTIEN AUX REDACTIONS

8.1 La Direction Technique et des Systèmes d’Information a su accompagner les mutations technologiques de l’audiovisuel
8.1.1 Organigramme de la Direction, effectifs et budget
8.1.2 La part prépondérante de la direction Radio parmi les cinq Directions Métiers
8.1.3 Après une phase d’innovation remarquable, les difficultés de la période présente
8.1.4 La diffusion/distribution est une mission partagée avec la direction de la Stratégie et du Développement international

8.2 La direction des Environnements Numériques : un choix transitoire ?
8.2.1 Une direction support commune au service des rédactions des trois marques
8.2.2 Une comptabilisation de la fréquentation sur les réseaux sociaux très perfectible
8.2.3 Repenser le développement du numérique à l’échelle de FMM


9 LES RELATIONS AVEC LES AUTRES SOCIETES DE L’AUDIOVISUEL PUBLIC


ANNEXES

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 197 pages

Édité par : Cour des comptes

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