L'Institut national de l'audiovisuel - Exercices 2015 et suivants

SYNTHÈSE
RECOMMANDATIONS 
INTRODUCTION

1 DES MISSIONS DE SERVICE PUBLIC DANS UN SECTEUR EN RAPIDE MUTATION

1.1 La conservation et la mise en valeur du patrimoine audiovisuel au coeur de la stratégie de l’Ina 
1.1.1 Le cadre juridique et le périmètre du fonds d’archives 
1.1.1.1 Les différents fonds d’archives 
1.1.1.2 Les conventions avec les sociétés de l’audiovisuel public 
1.1.2 Une stratégie affirmée de valorisation des contenus 
1.1.2.1 Les succès d’une offre renouvelée mieux adaptée aux usages 
1.1.2.2 L’évolution de l’organisation interne 
1.1.2.3 Une progression du chiffre d’affaires confrontée au vieillissement du fonds d’archives 
1.2 Le dépôt légal de la télévision et du web, un périmètre en forte croissance 
1.2.1 Le cadre juridique 
1.2.2 Les modalités d’accès, garantie du dépôt légal 
1.3 Des activités de production d’oeuvres et documents audiovisuels et de recherche dynamiques 
1.3.1 La production soutenue par la stratégie d’éditorialisation des contenus 
1.3.2 Des activités de recherche significatives 
1.4 La formation confrontée à des évolutions des usages et des besoins 
1.4.1 Une offre de formation initiale et continue 
1.4.2 Un projet de filialisation qui n’a pas prospéré 
1.4.3 Un projet INA-Studios-Campus en gestation

2 UNE STRATEGIE AFFIRMEE REPOSANT SUR UNE GOUVERNANCE SOLIDE

2.1 Du COM 4 au COM 6, un cadre pluriannuel de pilotage intégrant les enjeux de l’audiovisuel public. 
2.2 La mise en place depuis 2015 d’une gouvernance solide 
2.2.1 Le conseil d’administration et le comité audit et stratégie 
2.2.2 Une organisation récemment revue 
2.3 D’indéniables progrès dans la gestion 
2.3.1 Des procédures d’achats et de marchés strictement encadrées 
2.3.1.1 Une professionnalisation indiscutable du processus achats 
2.3.1.2 Des règles de la commande publique maîtrisées 
2.3.2 Le renforcement des règles relatives aux frais de mission, de déplacement et de réception 
2.3.2.1 Un dispositif d’encadrement des dépenses renforcé 
2.3.2.2 Des dépenses contenues 
2.3.2.3 Les déplacements sont correctement suivis 
2.3.3 L’attribution de véhicules de fonction en extinction 
2.3.4 L’usage des cartes de paiement est conforme aux règles 
2.4 La mise en place réussie d’un contrôle interne financier

3 UNE ACTIVITE EN EXPANSION GENERATRICE DE RECETTES MAIS UN EPIC LARGEMENT TRIBUTAIRE DE SUBVENTIONNEMENT PUBLIC

3.1 Des ressources reposant pour l’essentiel sur des subventions et pour le reste sur des recettes commerciales 
3.1.1 Le soutien de l’État à l’activité de l’Ina 
3.1.1.1 Une forte dotation inscrite dans les COM et un soutien en temps de crise
3.1.1.2 D’autres activités bénéficient de subventions spécifiques, regardées comme des recettes commerciales 
3.1.2 Un chiffre d’affaires en nette progression, qui ne compense pas le creusement des charges 
3.1.2.1 Un chiffre d’affaires qui a fortement augmenté) 
3.1.2.2 Des charges qui évoluent au même rythme que le chiffre d’affaires 
3.2 Une situation financière qui s’est dégradée 
3.2.1 Au bilan, un opportun toilettage des provisions 
3.2.2 Des résultats bénéficiaires qui masquent une exploitation déficitaire 
3.2.3 Une trésorerie sous tension 
3.2.3.1 Une première alerte surmontée grâce au soutien de l’État 
3.2.3.2 Une dégradation qui s’est poursuivie et aggravée en 2023, essentiellement imputable à une progression continue des charges

4 UN MASSE SALARIALE DYNAMIQUE EN DEPIT DE LA BAISSE DES EFFECTIFS PERMANENTS

4.1 Une masse salariale moins contenue qu’en apparence 
4.1.1 Un plafonnement à 67,5 M€ respecté mais à expliciter 
4.1.2 Des dépenses réelles de personnels supérieures et croissantes 
4.1.3 Une politique salariale particulièrement généreuse 
4.1.3.1 Un accord collectif encore très favorable aux salariés malgré une révision récente 
4.1.3.2 Le revenu moyen des salariés augmente chaque année à la limite du plafond 
4.2 L’intéressement et les prestations du CSE constituent d’autres avantages pour les salariés, onéreux pour l’établissement 
4.2.1 Un accord d’intéressement qui constitue un complément à la rémunération non négligeable 
4.2.2 Un comité (social) d’entreprise richement doté 
4.3 Une réduction des effectifs insuffisante pour maîtriser la masse salariale dans la durée 
4.3.1 Une diminution lente des effectifs accélérée par deux plans de départ volontaire à la retraite 
4.3.1.1 Un niveau toujours élevé d’effectifs malgré la diminution des CDI 
4.3.1.2 Un turn-over limité 
4.3.2 L’INA a financé deux plans de départs volontaires à la retraite 
4.3.3 L’Ina doit pouvoir agir de manière plus volontariste sur ses effectifs 
4.3.3.1 Une évolution des métiers à prendre en compte 
4.3.3.2 Cette démarche peut s’appuyer sur des outils de gestion des ressources issus du dialogue social

5 DE LOURDS INVESTISSEMENTS DANS LES SYSTEMES D’INFORMATION ET L’IMMOBILIER

5.1 La place toujours centrale des systèmes d’information après l’achèvement du PSN 
5.1.1 Des investissements et des coûts d’exploitation des systèmes d’information considérables, à expertiser 
5.1.1.1 Plus de 50 M€ investis sur les quatre dernières années 
5.1.1.2 Plus de 81 M€ de coûts d’exploitation et de maintenance sur 8 ans
5.1.2 Le besoin d’une gouvernance spécifique des systèmes d’information 
5.2 Une période marquée par d’importants enjeux immobiliers 
5.2.1 Une rationalisation du parc locatif malgré le maintien des délégations régionales 
5.2.1.1 Un parc locatif coûteux dont l’Ina s’est opportunément défaussé 
5.2.1.2 L’organisation des délégations régionales doit être revue 
5.2.2 Une complexe opération immobilière de regroupement à tiroirs 
5.2.2.1 L’opération de rénovation de Bry 1 a fait l’objet de plusieurs changements
5.2.2.2 L’extension de Bry 1 : respect de l’enveloppe budgétaire mais dépassement du calendrier 
5.2.3 Les incertitudes pesant sur les sites de Bry 2 et de Saint-Rémy L’Honoré 
5.2.3.1 L’insuffisante maturité du projet de l’Ina de faire du site de Saint-Rémy l’Honoré un « campus du patrimonial audiovisuel » 
5.2.3.2 Le devenir hypothétique du site Bry 2

ANNEXES