Rapport portant sur une entreprise publique : Radio France - Exercices 2017 et suivants

Synthèse
Recommandations 
Introduction 

1. De bonnes performances d'audience, un pilotage en progrès

1.1 Une stratégie adaptée à l'évolution des usages 
1.1.1 Des audiences en progression 
1.1.1.1 Malgré le tassement de la radio, une progression globale des antennes de Radio France 
1.1.1.2 Démultiplication des supports et des formes numériques et stratégie de plateformisation 
1.1.1.3 La stratégie de conquête des réseaux sociaux
1.1.2 Des formations musicales en phase d'adaptation 
1.1.2.1 L'évolution de la fréquentation et la diversification des ressources 
1.1.2.2 Des marges d'amélioration dans la gestion des orchestres et du chœur 

1.2 Des moyens publics importants et en forte croissance depuis 2023 
1.2.1 Un plan d'économie suivi d'une augmentation des ressources post crise sanitaire 
1.2.2 Des ressources publiques prépondérantes, des recettes publicitaires digitales en croissance 
1.2.3 Des résultats mieux maitrisés, un poids important de la masse salariale 
1.2.3.1 Le poids des charges de personnel dans les charges d'exploitation 
1.2.3.2 Un résultat d'exploitation en amélioration mais un objectif d'équilibre difficile à atteindre
1.2.4 Un niveau de trésorerie très bas du fait du poids des investissements
1.2.4.1 Le financement d'une partie des travaux par des dotations en capital plutôt que par des subventions d'investissement 1.2.4.2 Un besoin en fonds de roulement favorable qui s'améliore sur la période 
1.2.4.3 Un solde de trésorerie qui reste très bas fin 2023 

1.3 Une gouvernance solide 
1.3.1 Un cadre spécifique à l'audiovisuel public 
1.3.1.1 Des COM en lien avec les orientations stratégiques mais adoptés avec retard 
1.3.1.2 La mise en œuvre des COM 
1.3.2 Un conseil d'administration adossé à une comitologie active 
1.3.3 Une organisation en évolution au service d'une stratégie de groupe 

2. De grands enjeux : numérique et proximité

2.1 La transformation numérique 
2.1.1 Les transformations des modes de production font écho à la révolution des formats et des supports 
2.1.1.1 L'ambition éditoriale associée au tournant numérique
2.1.1.2 L'adaptation des métiers techniques de la production et des antennes 
2.1.2 Une stratégie réussie de diffusion numérique 
2.1.2.1 Une stratégie de diffusion qui passe par les sites propriétaires et la démultiplication des canaux de diffusion
2.1.2.2 Les moyens en personnel de la diffusion numérique 
2.1.3 La dimension patrimoniale nouvelle du média audio
2.1.3.1 La prise en compte des podcasts par la comptabilité 
2.1.3.2 La question des droits associés aux réécoutes et podcasts a été largement appréhendée par Radio France 
2.1.4 Les évolutions de la diffusion, une situation intermédiaire qui ménage tous les modes de réception

2.2 Le réseau France Bleu au défi de la proximité 
2.2.1 Un maillage fin du territoire qui a un coût 
2.2.2 La contribution insuffisamment évaluée de France Bleu au réseau national 
2.2.2.1 Le calcul des coûts complets précise l'importance réelle du réseau France Bleu
2.2.2.2 Les échanges éditoriaux et la mise à disposition des moyens techniques des locales 
2.2.3 La difficile mise en œuvre des rapprochements avec France 3 

3. La gestion des ressources humaines : un enjeu décisif pour l'avenir 

3.1 Une grande diversité de statuts 

3.2 Des statuts très favorables pour les CDI 
3.2.1 L'héritage du passé et les nouveaux accords collectifs
3.2.1.1 Un dialogue social intense 
3.2.1.2 Les nouveaux accords collectifs demeurent très complexes 
3.2.2 Le comité d'entreprise, des dotations marquées par le poids du CI-ORTF 

3.3 Un temps de travail limité au cœur du modèle économique 
3.3.1 Le constat 
3.3.1.1 Des autorisations d'absence larges 
3.3.1.2 Des règles de congés et de réduction du temps de travail généreuses 
3.3.1.3 Un contrôle des congés difficile à mettre en œuvre
3.3.1.4 La croissance rapide de la provision du compte épargne-temps (CET) 
3.3.1.5 Les réformes des organisations des temps de travail représentent un enjeu majeur
3.3.2 La conséquence : le recours systémique à des personnels occasionnels 
3.3.2.1 Le recours aux contrats à durée déterminée est beaucoup lié à la gestion des remplacements 
3.3.2.2 Une organisation duale qui engendre de la précarité 
3.3.2.3 La fin des contrats des personnels occasionnels est source de surcoûts 
3.3.3 Le nouveau système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH) a connu une dérive financière et présente toujours des anomalies 
3.3.3.1 L'échec d'un premier projet SIRH : une première alerte 
3.3.3.2 Le déploiement du projet SIRHIUS reste difficile et d'un coût élevé 
3.3.4 La rupture conventionnelle collective : un objectif de réduction de la masse salariale non atteint malgré un effort financier significatif de l'État 
3.3.4.1 Un plan d'économie sur la masse salariale initialement ambitieux 
3.3.4.2 L'accord emploi s'est inscrit dans une stratégie d'entreprise globale, peu formalisée 
3.3.4.3 La rupture conventionnelle collective prévoyait un objectif raisonnable de 340 départs dont 157 non remplacés 
3.3.4.4 L'accord emploi prévoyait également des embauches atténuant sensiblement l'impact de la RCC 
3.3.4.5 Au-delà de l'accord emploi, la stratégie de l'entreprise n'a pas conduit à une diminution sensible des effectifs
3.3.4.6 Un bilan en demi-teinte pour un plan dont la charge a été supportée par l'État en intégralité et même au-delà 

3.4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences face à une faible mobilité interne 
3.4.1 Une mobilisation récente afin d’accompagner les mutations technologiques ou organisationnelles 
3.4.2 Les difficultés de la construction de parcours de carrière 

3.5 Une augmentation de la masse salariale à surveiller 
3.5.1 Une masse salariale contenue qui demeure un enjeu pour l'entreprise 
3.5.1.1 Des dépenses de personnel maîtrisées en raison d'une diminution relative des effectifs 
3.5.1.2 Des facteurs d'augmentation des salaires à surveiller dans un contexte démographique favorable 
3.5.2 La simplification nécessaire des éléments individuels de paie 
3.5.2.1 Une superposition de régimes de droit public et privé à l'origine d’une grande complexité 
3.5.2.2 Une structure des rémunérations rigide et peu orientée vers la performance 
3.5.2.3 Des indemnités avantageuses au moment du départ des salariés 

4. Des progrès dans la gestion à conforter 

4.1 Des outils de gestion inégalement efficients 
4.1.1 La maîtrise de certaines fonctions supports a progressé 
4.1.1.1 Une maîtrise des achats en net progrès 
4.1.1.2 Des notes de frais insuffisamment contrôlées 
4.1.2 L'audit interne : des constats étayés mais dont la mise en œuvre et le suivi apparaissent insuffisants 
4.1.2.1 Une direction aux missions bien identifiées 
4.1.2.2 Des audits ciblés et approfondis mais dont le suivi dans le temps n'apparait pas assuré
4.1.3 Les limites de la comptabilité analytique 
4.1.3.1 Une présentation de la masse salariale aux tutelles qui paraît incomplète (pas de découpage de la masse salariale et de suivi des refacturations internes)
4.1.3.2 Le coût des émissions ne peut toujours pas être établi 

4.2 Les investissements immobiliers sur le site parisien 
4.2.1 Un chantier de réhabilitation réalisé sur près de vingt ans 
4.2.1.1 Une opération de réhabilitation qui présente des dysfonctionnements depuis de nombreuses années 
4.2.1.2 Une réaction tardive au défaut de pilotage du projet
4.2.1.3 La mise en place d'un pilotage opérationnel du projet 
4.2.2 Une réhabilitation d'un montant de près de 700 M€ TTC qui n’est pas achevée 
4.2.2.1 Un coût de la réhabilitation stabilisé à un niveau élevé 
4.2.2.2 Des travaux sur le bâtiment qui demeurent inachevés 

Annexes 
Annexe n° 1. Organigramme de Radio France 
Annexe n° 2. Carte des stations locales du réseau France Bleu 
Annexe n° 3. Le réseau régional France 3 
Annexe n° 4. Le bilan de 2017 à 2023 
Annexe n° 5. Le compte de résultat de 2017 à 2023 
Annexe n° 6. Lexique