Préfiguration de la Délégation interministérielle à l'encadrement supérieur de l'État (DIESE)

Auteur(s) : Jean Bassères

Auteur(s) moral(aux) : Délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État

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Présentation

Lors de la convention managériale de l’État du 8 avril 2021, le Président de la République a annoncé les grands axes de la réforme de la haute fonction publique, ainsi que la création de deux structures en appui de cette réforme :

  • l’Institut national du service public (INSP), qui succèdera à l’École nationale d’administration (ENA),
  • la Délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État (DIESE), pour accompagner une gestion renforcée, personnalisée et interministérielle des cadres supérieurs de l’État.

La DIESE doit être opérationnelle au 1er janvier 2022. Le Premier ministre et la ministre de la Transformation et de la Fonction publiques ont confié à Jean Bassères, directeur général de Pôle emploi, une mission de préfiguration de l’INSP et de la DIESE.

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Sommaire

1. .... LA CREATION D’UNE DELEGATION INTERMINISTERIELLE AU 1ER JANVIER 2022 EST UN AXE CLE DE LA REFORME DE L’ENCADREMENT SUPERIEUR DE L’ÉTAT

1.1. Contexte et objectifs
1.1.1. Une structure au service de la réforme
1.1.2. Des objectifs ambitieux pour la DIESE
1.1.3. Des attentes fortes exprimées par les cadres supérieurs

1.2. Une mission de préfiguration confiée à une commission présidée par Jean Bassères
1.2.1. Une lettre de mission tournée vers la mise en oeuvre opérationnelle
1.2.2. Une méthode de travail capitalisant sur les réflexions existantes

1.3. Un vaste public cible pour la DIESE

2. ... LA DIESE A VOCATION A REPONDRE AUX LIMITES ACTUELLES ET CONNUES DE LA GESTION DE L’ENCADREMENT SUPERIEUR AU SEIN DE L’ÉTAT

2.1. Des parcours de carrière insuffisamment diversifiés et interministériels
2.1.1. Constat 1 : les parcours de carrière sont encore trop cloisonnés
2.1.2. Constat 2 : les cadres rencontrent des difficultés concrètes à la réalisation de mobilités
2.1.3. Constat 3 : le modèle actuel de parcours ne favorise pas les « temps de respiration » et fragilise les fins de carrière

2.2. Un accompagnement hétérogène des cadres supérieurs de l’État
2.2.1. Constat 1 : les équipes en charge de l’encadrement supérieur des ministères ont des configurations diverses et sont pour la plupart faiblement dimensionnées
2.2.2. Constat 2 : l’accompagnement RH des cadres supérieurs s’est beaucoup développé ces dernières années mais reste peu individualisé
2.2.3. Constat 3 : la culture de la formation tout au long de la vie est à développer

2.3. Une culture de l’évaluation à renforcer et à prendre davantage en compte dans les parcours dans un objectif de transparence
2.3.1. Constat 1 : la culture de l’évaluation semble faiblement ancrée dans les pratiques managériales
2.3.2. Constat 2 : des outils d’évaluation ont été récemment mis en place par les ministères, essentiellement dans une perspective de développement personnel
2.3.3. Constat 3 : l’évaluation fait peu l’objet de regards croisés
2.3.4. Constat 4 : l’évaluation n’est pas suffisamment corrélée aux parcours de carrière

2.4. Des enjeux contemporains à intégrer dans la gestion des cadres supérieurs, notamment pour renforcer l’attractivité de la haute fonction publique
2.4.1. Constat 1 : la féminisation de l’encadrement supérieur de l’État, à tous les niveaux de postes, est encore à renforcer
2.4.2. Constat 2 : la représentativité de la haute fonction publique relève d’une exigence sociale
2.4.3. Constat 3 : les attentes des cadres supérieurs vis-à-vis de « l’employeur État » ont évolué

3. ... LES CONVICTIONS DE LA COMMISSION POUR CONSOLIDER UNE STRATEGIE COMMUNE DE GESTION DE L’ENCADREMENT SUPERIEUR AU SEIN DE L’ÉTAT

3.1. Disposer d’une véritable stratégie RH pour l’encadrement supérieur de l’État assise sur des données documentées

3.2. Renforcer la culture de l’évaluation, la professionnalisation des nominations et la transparence
3.2.1. Une logique de viviers pour renforcer la professionnalisation et l’ouverture interministérielle des nominations
3.2.2. Des viviers accessibles après une évaluation du profil et du potentiel managérial des candidats
3.2.3. Le lien entre les viviers et les processus de nomination
3.2.4. Une culture de l’évaluation renforcée, au service de l’orientation des cadres

3.3. Accompagner la diversification des parcours et les mobilités
3.3.1. Les convictions de la commission en matière de mobilité
3.3.2. L’intérêt des alternances entre des fonctions à forte composante managériale et des missions d’expertise, y compris en matière de conduite de projet

3.4. Renforcer la professionnalisation et la personnalisation de l’accompagnement
3.4.1. L’accompagnement personnalisé des parcours et des mobilités
3.4.2. L’importance de la formation tout au long de la vie
3.4.3. La nécessité de mieux anticiper et d’accompagner les dernières parties de carrière

3.5. Accompagner la montée en charge des équipes dédiées à la gestion des cadres supérieurs

3.6. Renforcer l’égalité professionnelle et la diversification des profils des cadres supérieurs

4. ... LA DIESE PILOTE LA STRATEGIE DE RESSOURCES HUMAINES, AINSI QUE L’EVOLUTION ET L’HARMONISATION DES PRATIQUES RH AU BENEFICE DE TOUS LES CADRES SUPERIEURS DE L’ÉTAT

4.1. Un rôle de conseil au Gouvernement sur la stratégie de l’État pour son encadrement supérieur

4.2. Un rôle d’animation des ministères et d’impulsion de nouveaux standards
4.2.1. Animation du réseau des délégués à l’encadrement supérieur
4.2.2. Pilotage du dialogue stratégique de gestion

4.3. Un rôle prescriptif autour d’un nombre limité de règles définies dans les lignes directrices de gestion interministérielle

4.4. La mise en place d’un comité de pilotage stratégique de l’encadrement supérieur de l’Etat présidé par le DIESE

4.5. Une bonne articulation avec la DGAFP au coeur de la réussite de la réforme

4.6. Un partenaire de premier plan de l’INSP

5. ... UNE OFFRE DE SERVICE, TANT POUR LES CADRES SUPERIEURS QUE POUR LES EMPLOYEURS PUBLICS, DECLINANT TROIS MODES D’ACTION

5.1. Une offre autour de principes clés et de trois modes d’actions

5.2. Une offre de service qui répond à six enjeux

5.2.1. Renforcer la professionnalisation des nominations et la transparence
5.2.2. Accompagner la diversification des parcours et les mobilités
5.2.3. Renforcer la professionnalisation et la personnalisation de l’accompagnement
5.2.4. Accompagner la montée en charge des équipes dédiées à la gestion des cadres supérieurs
5.2.5. Renforcer l’égalité professionnelle et la diversification des profils des cadres supérieurs
5.2.6. Renforcer l’attractivité de la haute fonction publique d’État

5.3. Des bénéfices pour les cadres supérieurs

6. ... UNE DIRECTION A TAILLE HUMAINE, RESOLUMENT INTERMINISTERIELLE ET DIMENSIONNEE A LA HAUTEUR DES ENJEUX

6.1. Une équipe capitalisant sur l’expertise de la Mission cadres dirigeants

6.2. Des moyens dimensionnés à la hauteur des enjeux

6.2.1. Des profils reconnus pour leur légitimité au sein de l’administration et en matière d’accompagnement RH
6.2.2. Des moyens cohérents avec les enjeux pluriels de la DIESE
6.2.3. Une organisation agile

6.3. Une trajectoire pluriannuelle de montée en charge de la DIESE et des services « encadrement supérieur » des ministères

6.4. Une évaluation et des ajustements de l’offre de service de la DIESE au coeur de la démarche

7. ... ANNEXE 1 : UNE OFFRE DE SERVICE DECLINEE EN 24 FICHES-ACTIONS

7.1. Renforcer la professionnalisation des nominations et la transparence
7.1.1. Fiche 1 : appui des ministères à la mise en place de procédures de recrutement transparentes
7.1.2. Fiche 2 : appui au développement systématique des revues de cadres
7.1.3. Fiche 3 : accompagnement de la professionnalisation des comités de nomination
7.1.4. Fiche 4 : gestion du vivier de recrutement des cadres dirigeants
7.1.5. Fiche 5 : appui à la mise en place du vivier de recrutement des emplois de direction

7.2. Accompagner la diversification des parcours et les mobilités
7.2.1. Fiche 6 : dialogue et travaux conjoints inter-versants de la fonction publique
7.2.2. Fiche 7 : lancement de programmes collectifs « accélérateurs de mobilités »
7.2.3. Fiche 8 : mise en place d’un partenariat DIESE / HATVP sur les règles de déontologie
7.2.4. Fiche 9 : expérimentation pour renforcer les parcours d’expertise dans les ministères
7.2.5. Fiche 10 : appui au développement de communautés de pratiques
7.2.6. Fiche 11 : accompagnement au retour des cadres dirigeants en mobilité en dehors de leur ministère d’origine depuis plusieurs années
7.2.7. Fiche 12 : point de contact et de suivi des hauts fonctionnaires en disponibilité dans le secteur privé

7.3. Renforcer la professionnalisation et la personnalisation de l’accompagnement
7.3.1. Fiche 13 : gestion du programme « Hauts potentiels »
7.3.2. Fiche 14 : gestion du programme « Talentueuses »
7.3.3. Fiche 15 : formation des intervenants des instances collégiales d’orientation
7.3.4. Fiche 16 : fonds expérimental dédié aux dispositifs innovants pour les agents en troisième partie de carrière
7.3.5. Fiche 17 : appui au développement de « réserves de ressources » dans les ministères

7.4. Accompagner la montée en charge des équipes dédiées à la gestion des cadres supérieurs
7.4.1. Fiche 18 : pilotage d’un marché interministériel mis à disposition des ministères
7.4.2. Fiche 19 : mise en place d’un observatoire interministériel des tendances RH de l’encadrement supérieur

7.5. Renforcer l’égalité professionnelle et la diversification des profils des cadres supérieurs
7.5.1. Fiche 20 : offre d’accompagnement du fonctionnement des collectifs dirigeants
7.5.2. Fiche 21 : inventaire et plan d’action annuels relatifs aux difficultés rencontrées par les cadres supérieurs contractuels

7.6. Renforcer l’attractivité de la haute fonction publique d’État
7.6.1. Fiche 22 : outils de valorisation des métiers de la haute fonction publique
7.6.2. Fiche 23 : expérimentation d’un point d’accès aux métiers de cadres supérieurs de l’État à la DIESE
7.6.3. Fiche 24 : missions découvertes réciproques État/secteur privé pour des cadres supérieurs du privé et de l’État

8. ... ANNEXE 2 : TABLEAU RECAPITULATIF DES MOYENS ESTIMES POUR LA REALISATION DE L’OFFRE DE SERVICE DE LA DIESE

9. ... ANNEXE 3 : LISTE DES SIGLES UTILISES

10. .. ANNEXE 4 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

10.1. . Administrations centrales
10.1.1. Services du Premier ministre
10.1.2. Ministère de l’économie, des finances et de la relance
10.1.3. Ministère de transformation et de la fonction publiques
10.1.4. Ministère de l’éducation nationale et de la jeunesse, ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche et de l’innovation – secrétariat général
10.1.5. Ministère de la justice
10.1.6. Ministère des armées
10.1.7. Ministère des affaires étrangères – secrétariat général
10.1.8. Ministère de l’agriculture et de l’alimentation – service des ressources humaines
10.1.9. Ministère de la culture - service des ressources humaines
10.1.10. Ministère de l’intérieur
10.1.11. Ministère des Outre-mer
10.1.12. Ministère de la transition écologique et solidaire et ministère des relations avec les collectivités territoriales – direction des ressources humaines
10.1.13. Ministère des affaires sociales et de la santé, ministère du travail – secrétariat général

10.2. Autres entités publiques
10.2.1. Ville de Paris
10.2.2. Caisse des dépôts et consignations
10.2.3. Centre interministériel de services informatiques relatifs aux ressources humaines
10.2.4. Centre national de gestion
10.2.5. Institut de la gestion publique et du développement économique
10.2.6. Haute autorité pour la transparence de la vie publique

10.3. Associations et syndicats
10.3.1. Associations
10.3.2. Syndicats

10.4. Secteur privé et universitaire
10.4.1. Directions des ressources humaines d’entreprises privées
10.4.2. Prestataires de solutions de gestion ou d’accompagnement RH
10.4.3. Acteurs de l’attractivité du secteur public
10.4.4. Universitaires

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Fiche technique

Type de document : Rapport d'étude

Pagination : 180 pages

Édité par : Premier ministre

Collection :

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